Fehlerkultur: Verantwortung statt Ausreden

Es gibt kritische Fehler, die muss man vermeiden. Und es gibt belanglose Fehler, die dürfen sein. Es ist Teil einer konstruktiven Fehlerkultur, nicht in allem Perfektionismus einzufordern. Neben Vermeidung braucht es Fehlertoleranz und Fehlerfreundlichkeit.

Umgang mit Fehlern

Ein Projekt läuft nicht wie erwartet, Meilensteine wurden verpasst und Arbeitszeit, Geld und Motivation sind vergeudet worden. Nun wird natürlich nach Fehlern und Ursachen gesucht, man will das Projekt ja trotzdem noch erfolgreich abschließen. In gewisser Weise ist das auch konstruktiv, denn nur wenn man die Fehler findet, kann man sie auch beheben. Aber wo Fehler sind, sind eben auch Menschen, die Fehler machen. Und weil bei großen Projekten in der Regel auch gewisse finanzielle Interessen im Spiel sind, beginnt schnell die Suche nach Schuldigen und der Versuch sich selbst abzusichern. In den Sozialwissenschaften kennt man den Begriff Fehlerkultur, der im Grunde genau das (relativ wertneutral) bezeichnet: Wie wir auf Fehler reagieren. Langfristig wäre es sinnvoll, am Aufbau einer Fehlerkultur zu arbeiten, die mehr darauf abzielt Probleme zu beheben als Schuldige zu identifizieren.

Wege zu einer besseren Fehlerkultur

Ich denke, dass man bei sich selbst und seinem Team anfangen kann, an einer besseren Fehlerkultur zu arbeiten. Auch wenn es dafür natürlich kein Patentrezept gibt, könnte es hilfreich sein, sich ein paar Dinge zu vergegenwärtigen:

• Fehler passieren, sind immer schon passiert und werden immer wieder passieren. Wir können das nicht vermeiden.
• An Projekten arbeiten Menschen mit Bedürfnissen. Zu den Bedürfnissen der Menschen zählt auch der Wunsch nach Wertschätzung, Achtung und Wichtigkeit.

Was könnte man also konkret machen, um die Fehlerkultur zu verbessern:

• Aktiv und regelmäßig nach Positivem an anderen Menschen suchen und es ihnen dann auch mal sagen / Lob aussprechen: Das wird manchmal seltsam sein, sowohl für den Ge-lobten als auch für den Lobenden. Tut aber mit Sicherheit Beiden gut.
• Beim Finden eines Fehlers auch mal die eigene Wertung des Problems hinterfragen, bevor man den „Täter“ damit konfrontiert: Manchmal wird man dann entdecken, dass es die Energie für eine Konfrontation nicht lohnt, manchmal auch nicht.
• Sich beim Ansprechen von Kritik überlegen, wie man das Problem anspricht, ohne wer-tend der Person gegenüber zu sein Denn ein Mensch ist weit mehr als die Summe seiner Fehler. Die meisten Menschen wollen ihre Arbeit gut machen (siehe oben: Wunsch nach Anerkennung) und fühlen sich dann angegriffen. Damit ist kein konstruktiver Dialog möglich.
• Sich auf Gegenwind beim Anbringen von Kritik einstellen und sich bemühen zuzuhören: Vielleicht stellt sich ja raus, dass es gute Gründe für das gab, was man als Fehler betrach-tet hat. Vielleicht merkt man ja, dass man seinem Gegenüber helfen könnte – zum Beispiel etwas Neues zu lernen.

Es ist wichtig, die Ursachen zu suchen und nicht die Schuldigen.

Im Zuge von Beratungsprozessen drehe ich den Kurs um 180 Grad: Früher hat schon aus Selbstschutz kein Mitarbeiter gemeldet, wenn etwas schieflief. Fehlermeldungen wurden bestraft – von einer Kopfwäsche bis hin zu angedrohten Abmahnungen im Wiederholungsfall. Heute fördern wir Fehlermeldungen. Strafe hat nur der Mitarbeiter zu fürchten, der Fehler verschweigt oder gar aktiv vertuscht. Die Angst davor Fehler zu machen, zu irren oder zu scheitern, ist tief in unserer Psyche verankert. Oft genug werden wir bereits in der Schule und später im Berufsleben für unsere Fehler abgestraft und unser Handeln mit Inkompetenz gleich gesetzt. Dabei ist irren bekanntlich nicht nur menschlich, son-dern birgt auch ein produktives Potential: Es gibt immer mehr Beweise dafür, dass Innovationen deutlich gesteigert werden, wenn Menschen Raum für Fehler gegeben wird. Warum erlauben wir dann nicht Fehler zu machen? In der Tat kann man sich fragen, ob verbale und reale Sanktionen einen Beitrag dazu leisten, die Zahl und Schwere der gemachten Fehler zu reduzieren, oder ob sie nur der emotionalen Entlastung derer dienen, die sich über diese Fehler ärgern.

Aus Fehlern zu lernen, ist für Unternehmen eine wichtige Fähigkeit.

Sie ermöglicht ihnen, die Veränderung in den Märkten nachzuvollziehen und ihre Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Damit ist nicht gemeint, dass Firmen Fehler am Fließband produzie-ren; denn jedes Geschäftsmodell ist auf den Erfolg und damit auf die Fehlerfreiheit angelegt. Die wei-terführenden Verbesserungen werden erst bewusst angestoßen, wenn ein Unternehmen die richtige Fehlerkultur lebt.

Unter Fehlerkultur versteht man den Umgang mit Fehlern im Unternehmen

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer be-wussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist. Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

1. Abstellbare Fehler
   Zu dieser Art zählen alle Routinefehler. Sie finden sich in standardisierten Arbeitsabläufen oder automatisierten Produktionsprozessen. Zu ihrer Vermeidung können Checklisten aufgestellt und abgehakt werden. Auch sind in Produktionsprozesse zur Beseitigung der Fehler von außen Eingriffe vorgesehen, indem Fließbänder angehalten werden.
2. Unvermeidbare Fehler
   Darunter sind alle Fehler zu verstehen, die unvorhersehbar sind. Dazu gehören der "Absturz" einer EDV-Anlage, hinterhältige Angriffe von Hackern oder Ausfälle von komplexen Einrichtungen und Organisationen. Bei der Beseitigung unvermeidbarer Fehler können vermeidbare hinzukommen, wenn die Komplexität zur Unübersichtlichkeit führt oder die Reparatur unter Zeitdruck erfolgen muss. Die Aufzeichnung der vermeidbaren Fehler in einer Checkliste ermöglicht ein indirektes Lernen aus unvermeidbaren Fehlern.
3. Intelligente Fehler
   Intelligente Fehler werden gemacht, damit aus ihnen gelernt werden kann. Unerheblich ist, ob sie gezielt eingeleitet oder nur in Kauf genommen werden oder unbewusst entstehen. Sie treten in wissenschaftlichen Experimenten auf. Gemäß dem Grundsatz "trial and error" können sie Teil ei-ner wirtschaftlichen Strategie sein, mit der Kundengruppen oder neue Märkte erschlossen werden sollen. In diesen Fällen sind sie nicht auf einzelne Unternehmen beschränkt, sondern können ganze Branchen betreffen.

Der adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entschei-dend von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren:

• Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen?
• Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext?
• Welche Frühwarnsysteme machen Sinn?
• Was ist dann zu tun?
• Wissen das auch meine Mitarbeiter?

Fehler sind schnellstmöglich zu beheben

Ihre Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen sind oft schwer vorhersehbar. Mögen sie auch in einem klar abzugrenzenden Bereich entstanden sein, so lässt sich daraus nicht unbedingt eine Prognose ableiten, welche Abteilungen oder Arbeitsprozesse betroffen sind oder noch werden. Deshalb ist die schnelle Abhilfe zugleich eine Gefahrenabwehr für das Unternehmen.

Offene Kommunikation

Die offene Kommunikation der Fehler im Unternehmen ist zugleich deren nachhaltigste Beseitigung. Sie ist nämlich eine Bekanntmachung, die mit der Angabe der Lösung verbunden ist. Jeder Mitarbeiter, der davon erfährt, erhält nicht nur einen Bericht des Ablaufs, sondern auch ein Gespür dafür, wo mit ähnlichen Fehlern zu rechnen ist und wie sie beseitigt werden können. Damit die Kommunikation funktioniert, muss die Belegschaft wissen, nach welchen Regeln sie abläuft, wer wen zu informieren hat und mit wem die Beseitigung des Fehlers zu besprechen ist. Insbesondere muss jeder Mitarbeiter die Gewissheit haben, dass die Meldung eines Fehlers keine negativen Folgen für ihn selbst hat. Im Gegenteil ist ihm zu vermitteln, welche schwerwiegenden Folgen für das gesamte Unternehmen auftreten können, wenn er den Fehler verschweigt.

Nachhaltiges Lernen

Für das Unternehmen ist wichtig, dass aus den Fehlern nachhaltig gelernt wird. Die Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse sind in Lernphasen und Leistungszeiten zu gliedern. Die Lernphasen dienen dazu, dass Fehler gemacht werden. Als intelligente Fehler können sie sogar Pflicht sein. Startups und junge Unternehmen dürfen damit nicht übertreiben, um ihren Start in die Selbstständigkeit nicht zu gefährden. Zu Leistungszeiten müssen die Lehren aus den Fehlern fehlerfrei gezogen werden. Auf die Fehlerfreundlichkeit der Lernphase folgt in der Leistungszeit die Fehlervermeidung.

Wenn diese Grundsätze beherzigt werden, ist eine systematische Beseitigung der Fehler möglich. Gemeinsame Nutznießer sind das Unternehmen und seine Mitarbeiter, die angstfrei und offen die Fehler und die erforderlichen Gegenmaßnahmen kommunizieren.

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