Ihre vielleicht schwersten 100 Tage

Als Napoleon von der Insel Elba geflüchtet ist, hat er die beim Wiener Kongress tagenden Könige, Gesandten und Botschafter in helle Aufruhr versetzt. Es begann gleichzeitig seine Herrschaft der 100 Tage. Und diese 100 Tage endeten, wie wir aus der Geschichte wissen, in einem Waterloo. Ihre 100 Tage, Ihre ersten, Ihre schwersten 100 Tage im neuen Job sollten allerdings nicht in einem Waterloo enden. Und somit herzlich willkommen.

Herzlich willkommen in der Welt von Michael Holub. Herzlich willkommen in der Welt von mehr Wirksamkeit und weniger Stress. Sie hören einen Podcast zum Thema „Die ersten, die schwersten 100 Tage im neuen Job“.

Beginnen wir die Betrachtung der ersten oder der schwersten 100 Tage vielleicht klassisch nach den drei Fragen: „Was sollten Sie tun?“, „Hier sollten Sie aufpassen“ und „Was sollten Sie tunlichst vermeiden?“.

Also der erste Punkt, was sollten Sie unbedingt tun? 

In erster Linie natürlich Vertrauen gewinnen. Aber Vertrauen in Kombination mit Respekt. Es geht hier nicht um Verbrüderung. Sondern respektvolles Vertrauen Ihrer Mitarbeiterin und Mitarbeiter auch anderer Abteilungen. Natürlich und selbstverständlich auch Ihres Vorgesetzten.

Als Zweites, unbedingt notwendig und nicht überraschend, Sie sollten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen lernen. 

Aber kennen lernen nicht nur in sachlich, fachlicher Art und Weise, sondern auch – ja sagen wir es ein bisschen platt – wie sie ticken. Wo sie selbst ihre Grenzen setzen. Was sie akzeptieren und wo sie vielleicht eine klare Grenze zeigen möchten. Manchmal auch das ein oder andere an privaten Informationen. Denken Sie hier an eine allein erziehende Mutter die vielleicht nicht so leicht Überstunden machen kann als Sie sich das unter Umständen vorstellen mögen.

Sie sollten natürlich auch sehr viel Zeit für sich selbst einräumen, für Reflexionsphasen. 100 Prozent des Tages, inklusive der notwendigen Überstunden, in den ersten 100 Tagen auszubuchen bringt Sie nicht wirklich weiter. Sie lernen daraus nichts. Ein privater Tipp, versuchen Sie auch mit Ihrer Partnerin, mit Ihrem Partner diese Reflexionsphasen vielleicht bei einem Waldspaziergang nochmals anzusprechen.

Und natürlich, last but not least, halten Sie intensiven Kontakt zu Ihrem Vorgesetzten. Er ist in den ersten 100 Tagen Ihr Mentor. Ihre wichtigste Person die Sie sicherlich brauchen werden.

Kommen wir zum zweiten Kapitel, hier sollten Sie aufpassen. 

Also eines jener Kapitel wo man am meisten aufpassen sollte ist die Tatsache, dass Beliebtheit keine Zielsetzung ist. Sie sind Vorgesetzter. Sie sind die Führungskraft. Sie sind nicht „Everybody's Darling“. Sie sollten auch nicht „Everybody’s Friend“ sein. Sie müssen hier für Respekt sorgen, für Anerkennung sorgen. Ich sage immer - das kommt natürlich auf die Region darauf an wie es üblich ist – es ist kein Fehler eine Zeit lang per Sie zu bleiben. Es kann gefährlich sein gleich in die Du-Zone einzusteigen. Weil Sie müssen vielleicht auch harte Entscheidungen treffen. Vielleicht unmittelbar nach den ersten 100 Tagen.

Der zweite Punkt ist fast das Gegenteil, Sie sind nicht Experte. 

Sie haben hoffentlich Experten. Diese Experten können Ihnen helfen, wenn Sie die entsprechende Beziehungsebene zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgebaut haben. Dasselbe gilt natürlich für die Kolleginnen und Kollegen anderer Abteilungen. Bitte keinesfalls hier die Nase zu hoch tragen und diese ignorieren. Sie werden Ihre Kolleginnen und Kollegen dringend brauchen bei der Umsetzungen Ihrer Ideen. Also hier ist Obacht zu geben, dass Ihnen nicht etwas passiert und Sie in ein Fettnäpfchen treten. Das in den ersten 100 Tagen gewaltiger wirkt weil sich jeder über Sie eine Meinung bildet und es dann sehr schwer ist aus dieser Schublade, in die Sie hinein gesetzt werden ob Sie wollen oder nicht, heraus zu kommen.

Ja und der letzte Punkt, was Sie unbedingt vermeiden sollten. 

Das Erste ist, Sie sind Führungskraft – vielleicht ist es Ihre erste Anstellung als Führungskraft – dann müssen Sie auch führen und bitte nicht verwalten. Das ist wichtig und ein großer Unterschied. Ein braver Verwalter wird nicht als Führungskraft benötigt. Verwalten kann bald einmal jemand, da braucht man Sie nach diesen 100 Tagen wahrscheinlich nicht mehr. Auch die andere Seite gilt, wenn Sie am dritten Tag bereits ankündigen was Sie alles besser machen werden, was Sie alles verändern werden und wieviel  - Entschuldigung - „Mist“ der Vorgänger gemacht hat, dann kann das nicht mehr gelingen. Weil Sie werden nicht alles umsetzten, werden aber trotzdem daran gemessen werden was Sie angekündigt haben. Und nicht alles was Ihr Vorgänger oder Ihre Vorgängerin gemacht hat war wahrscheinlich tatsächlich schlecht. Vieles davon war wahrscheinlich auch gut und solch eine pauschale Verurteilung, auch einer Zeit die Ihren jetzigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vielleicht gar nicht so schlecht in Erinnerung haben, führt nicht gerade zu einem schlagkräftigen Team das mit Ihnen durch dick und dünn geht.

Ein viel zitierter Bereich ist das „Micromanagement“. 

Das heißt, dass sich der Vorgesetzte in jedes Detail einmischt und dann auch jedes Problem lösen möchte und zwar schnell, rasch ohne die Ursachen zu bekämpfen. Das ist natürlich ein großer Nachteil weil Sie werden mit der Arbeit nie fertig werden. Also versuchen Sie hier eher den Helikopter-View, also den Überblick zu bewahren. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befragen wie könnte die Lösung rein theoretisch aussehen. Was könnte man jetzt machen, wo liegt die Ursache seiner oder ihrer Meinung nach. Also hier das Gespräch im Sinne von Coaching zu führen.

Wenn Sie diese drei essentiellen Punkte für sich selbst vielleicht im Terminkalender irgendwo an prominenter Stelle handschriftlich vermerkt haben, werden Sie weniger oft stolpern. Nach der Methode „Das sollten Sie vermeiden“, „Hier sollten Sie achtgeben“ und „das sollten Sie unbedingt machen“ – nicht nur in den ersten 100 Tagen – aber speziell in den ersten 100 Tagen.

Für die ersten 100 Tage oder, wie man auch sagen könnten, für die schwersten 100 Tage habe ich mir als Beispiel einen Verkaufsleiter ausgesucht, vielleicht auch einen Vertriebschef, der seinen Job neu beginnt. Im Regelfall wird es so sein, dass Sie bereits Wochen zuvor wissen, dass Sie den neuen Job antreten werden, vielleicht sogar in einem neuen Unternehmen. Dann haben Sie natürlich, nehmen wir einmal an, ein Monat Zeit sich vorzubereiten, sich intensiv mit der neuen Situation auseinander zu setzen und das würde ich empfehlen. Nützen Sie, unabhängig davon ob Sie noch Urlaub konsumieren möchten (Das ist natürlich immer eine gute Idee, weil Sie werden Nerven aus Stahlseilen brauchen für die ersten 100 Tage als Vertriebschef), also nach dem Urlaub diese 30 Tagen bevor Sie in den Job eintreten um sich entsprechend vorzubereiten. Es ist wichtig, dass Sie das schriftlich machen. Vielleicht das ein oder andere, wie zum Beispiel die Antrittsrede schon entsprechend, unter Umständen auch mit einem Rhetorik Coach durchtrainieren.

Das sind die essentiellen Punkte die Sie in der Vorbereitung schon machen können um dann gelassener, mit mehr oder noch mehr Souveränität, den ersten Tag zu bestreiten. Am ersten Tag werden Sie wahrscheinlich in Beschlag genommen werden von Ihrem Vorgesetzten, von dem Führungsteam, von der Geschäftsleitung  je nachdem in welcher Hierarchiestufe Sie auch selbst einsteigen. Nichts desto trotz und umso wichtiger ist es dass Sie einen guten Teil dieses Tages auch führ Ihr Team, für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reservieren. Und dass Sie mit Ihrem Team bereits das erste Meeting, die erste Besprechung haben.

Hier müssen Sie noch nicht die ganz große Linie vorzeichnen, aber Sie müssen eine Idee geben von dem wie Sie es anlegen. Natürlich auch sich selbst vorzustellen von der beruflichen Seite bis zu dem ein oder anderen Hinweis aus Ihrer privaten Welt aber wichtig ist es hier zuzuhören, sich die Namen zu merken, sich die Individualitäten zu merken, die Wertschätzung Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegen zu bringen. Das ist Ihr erster Tag und der sollte auch in positiver Erinnerung bleiben.

Der zweite Tag ist unter dem Titel „Input bekommen“, das heißt Sie gehen auf Empfang. Sie horchen sich an was sollte, müsste geändert werden, was muss unbedingt so bleiben. Das heißt Sie haben eine Teambesprechung, vielleicht auch Einzelgespräche, vielleicht auch in Kleingruppen, vielleicht sind Sie auch draußen im Feld weil Sie ein Verkaufsteam im Westen Österreichs oder im Süden Deutschlands haben und dort im Team die Besprechung durchführen. Immer wiederum mit sehr vielen Fragen, sich den Input von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch in Besprechungen mit anderen Abteilungen, mit Abteilungskollegen diesen Input zu holen. Neben der sachlichen Information bekommen Sie natürlich auch die Gruppendynamik zu spüren und die Emotionalität und die Persönlichkeit jedes Einzelnen. Das ist vielleicht mindestens genauso wichtig wie die Sachinformationen die Sie natürlich auch entsprechend notieren und dann in der Reflexionsphase für sich selbst nochmals aufarbeiten. Damit können Sie auch sicher sein, dass der Arbeitstag mit 18 Stunden nicht das Ende finden wird sondern Sie noch einige Stunden danach in der Reflexionsphase mit sich selbst beschäftigt sein werden.

Kundenkontakt ist besonders wichtig.

Der dritte Tag und Sie merken schon das ist ein sehr straffes Programm, Sie werden nicht allzu viele Verschnaufpausen hier bekommen. Der dritte Tag ist den Kunden gewidmet, das heißt die ersten Kundenbesuche, Sie stellen sich als neuer Vertriebschef, als neuer Verkaufsleiter vor. Sie loten aus was bewegt die Kunden bei Ihrem Unternehmen Kunde zu sein. Was verhindert vielleicht auch bei Nicht-Kunden jetzt schon zu Ihnen zu wechseln. Sie müssen sich bewusst sein, Sie werden eine sehr selektive Auswahl von Kunden hier vorfinden. Das ist repräsentativer Querschnitt aber es gibt Ihnen den ersten Einstieg in die neue Materie und umso wichtiger ist dieser dritte Tag als Vertriebs oder Verkaufsleiter.

Mit dem Vertreibsteam unterwegs.

Sie haben ein straffes Programm vom vierten bis zum zehnten Tag, also bis zum Ende der zweiten Arbeitswoche sind Sie dann hoffentlich mit Ihrem Vertriebsteam unterwegs. Das können jetzt die Außendienstmitarbeiter sein, die Reisenden die draußen im Feld tätig sind, das kann aber auch das Team im Callcenter sein. Das kann natürlich auch das Verkaufsteam im Ladengeschäft sein. Überall dort müssen Sie am „Point of Sale“ präsent sein. Selbst Erfahrung sammeln mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, erkennen wo drückt der Schuh Ihrer Kunden, wo sind Sie herausragend aufgestellt, wie argumentieren Ihre Verkäuferinnen und Verkäufer, wo sehen Sie – ohne es noch Kund zu tun – Verbesserungspotentiale. Bitte nicht sofort eingreifen, nicht sich wichtigmachen, nicht kurzfristige Lösungen suchen sondern eher Bedacht zu nehmen, die Lösung an der Problemursache zu finden.

Also vierzehn Tage sind jetzt erst um und Sie haben schon viel bewegt. 

Dann beginnt vom elften Tag bis zum dreißigsten Tag, wir sind dann in der 6 Woche erst, die Umsetzung. Das heißt alle Erkenntnisse die Sie gesammelt haben, alle Informationen die Sie bekommen haben, machen Sie daraus Ihr Programm. Man könnte sagen Ihr Wahlprogramm, das ist es natürlich nicht, aber Ihr Vertriebsleiterprogramm, Ihr Verkaufsleiterprogramm. Das stimmen Sie natürlich intensiv ab, das ist keine Arbeit im stillen Kämmerlein. Sie stimmen es ab mit Ihrem Vorgesetzten, Sie stimmen es ab mit anderen Abteilungen, das ist unbedingt notwendig. Auch dort bekommen Sie immer wiederum neuen Input. Zum Beispiel die Marketing-Abteilung, die Werbe-Abteilung, PR-Abteilung vielleicht auch die Produktion, wenn Sie ein Produktionsunternehmen sind, und dann natürlich in Einzelgesprächen oder Kleinteambesprechungen mit Ihrem Team. Da ist sehr viel Erfahrungsschatz natürlich da. Es könnte Ihnen passieren, dass Sie einen Vorschlag tätigen der in dieser Form gar nicht umsetzbar ist. Und der vielleicht schon einmal gescheitert ist. Das sollten Sie vorweg wissen. Nur dann können Sie Ihr Programm entsprechend fertigstellen. Also Sie sind jetzt Ende Woche 6, fast ein Drittel Ihrer Reise ist bereits hinter Ihnen.

An Tag 31 ist das erste Resümee fällig. 

Das werden Sie wahrscheinlich mit sich selbst einmal ausmachen. Sie werden sich selbst ein Gefühl geben müssen, was ist gut gelaufen, was haben Sie bereits bewegt, was haben Sie zusammen gebracht. Wo waren Sie erfolgreich, wo fehlt noch etwas für den Erfolg. Sie werden natürlich auch Ihren Vorgesetzten entsprechend mit ins Boot holen und mit Ihm dieses Gespräch führen. Es gibt sozusagen einen Zwischenstand, wie ein Drittel vorbei ist bei einem Eishockeymatch, das ist auch so aufgebaut. Drei Drittel gibt es, nach dem ersten Drittel sollte man schon das eine oder andere Tor geschossen haben um dann am Ende der Spielzeit als Sieger den Platz, das Eisfeld zu verlassen.

Nunmehr folgt eine sehr lange Phase bis zu Tag 60 also bis zum Ende der zwölften Woche. 

Hier ist Reflexion angesetzt, natürlich auch Korrektur. Das heißt das was sich nicht bewährt hat muss, vielleicht nicht über Bord geworfen werden, aber entsprechend angepasst werden. Hier haben Sie als Führungskraft die schwierigste Situation. Sie sind natürlich verführt Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befragen. Allerdings die sind Gefangene ihrer eigenen Erlebniswelt. Anders ausgedrückt: Wer einen Sumpf trocken legen will, soll nicht die Frösche fragen. Also hier ist eine schwierige Situation ganz einfach. Die müssen sehr wohl manchmal unangenehme, unbeliebte Maßnahmen setzen, durchsetzen und auch weiterhin verfolgen, auch gegen den Willen Ihres eigenen Teams wenn Sie nachhaltig erfolgreich sein oder werden wollen.

An dieser Stelle brauchen Sie natürlich sehr viel Resilienz als eigene innere Kraft um damit überhaupt umgehen zu können. Sie werden in dieser Phase erstmals erleben, dass Sie massive Gegnerschaft vielleicht sogar aus dem eigenen Team empfinden. Sie werden es vielleicht sogar schwierig empfinden mit Ihrem Vorgesetzten das Einvernehmen herzustellen. Und manchmal müssen Sie sich auch gegen dessen Willen durchzusetzen versuchen. Sie werden immer wiederum hinterfragen „Ist dieser Weg der Richtige? Ist wirklich meine Meinung die uns dann auf dem Erfolgsweg bringen wird?“. Deshalb ist diese Phase auch relativ lange angesetzt. Es ist eine der letzten Möglichkeiten diese Korrekturen vorzunehmen, innerhalb der 100 Tage. Es sind dann ja schon bald einmal zwei Drittel erledigt. Weil es folgt dann am 61 Tag, das ist der Vorschlag, das zweite Resümee und damit das letzte Zwischenergebnis. Also das zweite Drittel, um beim Eishockeyspiel zu bleiben, ist damit gespielt. Sie sollten schon klar in Führung gehen oder eine Feldüberlegenheit aufgebaut haben wo Sie spüren: „Das Match können wir gewinnen! Hier sind wir von der Taktik, von der Aufstellung her auf dem richtigen Weg.“. Großes können Sie dann nicht mehr leicht verändern, wie in den ersten 60 Tagen es steht ja nicht mehr so viel Zeit zur Verfügung.

Mit dem zweiundsechzigsten Tag geht es darum Fleisch an die Knochen zu bekommen. 

Das bedeutet das was wir als theoretisches Konstrukt mit allen Reflexionen, Umsetzungen und Verbesserungen erstellt haben muss in Ziele gegossen werden. Und zwar in Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter für jede einzelne Mitarbeiterin. Das sind Zielvereinbarungsgespräche, die dürfen gar nicht einfach sein. Die müssen natürlich kontroversiell geführt werden. Hier muss es Reibungspunkte geben und diese Reibungspunkte müssen Sie auch aushalten. Sie müssen auch so viel Kraft hineinlegen, dass es Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter aushält. Das es weiterhin motivierend bleibt. Das jeder das Gefühl hat zu wissen an welchem großen Ziel, an welcher Vision wird denn eigentlich gearbeitet. Eine der entscheidendsten Phasen die Sie hinkriegen sollten weil es dann weit über die 100 Tage hinaus Wirkung zeigt. Das ist das eigentliche Konzept mit dem Sie dann über vielleicht mehrere Jahre grundsätzlich, immer wiederum mit natürlich neuen Zielen aber vom Wahlprogramm her betrachtet, relativ konstant bleiben. Von den Prinzipien, von der Kommunikation bis hin zum Verkaufsprozess den Sie von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwarten.

Ein Teil des Teams.

Die letzten beiden Wochen in Ihrer 100-Tage-Zeit sind geprägt, dass Sie wahrscheinlich schon längst fixer Bestandteil des Tagesgeschäfts sind. Sie sind jetzt fast schon 100 Tage dabei, jeder nimmt Sie als Teil des Teams, auch als Teil der Problemlösungskompetenz im Team als Vorgesetzten wahr. Umso mehr müssen Sie sich noch einmal zurücknehmen, noch einmal die Feedbackrunde, diese Schleife fliegen mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um sich entsprechend für den einen entscheidenden Tag vorzubereiten und das ist der hundertste. Sie werden um ein Gespräch bitten mit Ihrem Vorgesetzte, mit Ihrer Chefin und dann nochmals Revue passieren lassen was gelungen ist – und hoffentlich ist das der überwiegende Teil – und wie Sie aufgestellt sind für die Zukunft. Weil die Zukunft sind nicht 100 Tage, das war sozusagen das Präludium, die Einführung zu Ihrer Tätigkeit über viele Jahre hindurch wo Sie erfolgreich als Vertriebschef, als Verkaufsleiter tätig sein wollen.

Wenn Sie dieses straffe Programm durchziehen wollen dann werden Sie wahrscheinlich nicht zu jedem einzelnen Punkt die Zustimmung Ihres Teams oder Ihres Vorgesetzten bekommen. Was Sie allerdings auf jedenfalls bekommen werden ist deren Respekt. Alleine schon auf Grund der Tatsache, dass Sie sich so einer Herausforderung stellen, sich permanent bewerten lassen und sich selbst in der Reflexionsphase zu bewerten. Sich selbst zu hinterfragen, nicht alles automatisch als richtig zu empfinden was man selbst macht aber dann trotzdem klare Kante zu zeigen bei dem was man als unbedingt notwendig sieht und davon nicht abweichen möchte.

Dieses Beispiel ist auf eine konkrete Situation natürlich gemünzt aber Sie können es sehr leicht übersetzten. Von den Zeiträumen dieser ersten 100 Tage, und das sind übrigens mit der Vorlaufzeit etwas mehr natürlich, mit dieser Zeiteinteilung können Sie fast alle 100 Tage mit diesem Grundschema beaufschlagen und damit einen schönen Überblick bekommen wie Sie Ihre Wochen und einzelne Tage daraus gestalten mögen.

Sie haben jetzt also ein sehr herausforderndes Konzept von 100 Tagen gehört. Innerhalb dieser 100 Tage gibt es dann ein Ereignis das fast jedem Vorgesetzten in seiner neuen Rolle, insbesondere solche Vorgesetzte die erstmals Chef sind, die erstmals ein Team führen dürfen, besonderes Kopfzerbrechen bereitet und das ist die Antrittsrede. Nun für die Antrittsrede gibt es ein paar ganz kleine, feine Hinweise die ich hier geben möchte.

Das erste ist ein Mal: Wann ist der ideale Zeitpunkt. Nun das ist einfach gesagt, so schnell wie möglich. Das heißt innerhalb der ersten Tage, wenn nicht gleich am ersten Tag, aber innerhalb der ersten Woche sollte es wohl stattfinden. Sie können sich ja auch schon vorweg bevor Sie den Job angetreten haben entsprechend vorbereiten. Und die Antrittsrede sollte natürlich immer, immer ohne jede Ausnahme für das gesamte Team gehalten werden. Also nicht an einem Nachmittag wo die Hälfte der Teilzeitkräfte nicht mehr da ist. Wenn es auf größere Entfernungen geht kann das auch gerne per Videokonferenz sein. Sie werden sich entsprechend vorbereiten.

Die zweite Frage:  Was soll der Inhalt sein? Nun in Richtung Ziele sollten Sie schon ein bisschen gehen ohne Versprechungen zu machen oder in jedes Detail einzusteigen, aber die grobe Linie wie Sie diesen Job anlegen wollen, die sollte Ihnen und Ihrem Team klar sein und vergessen Sie nicht auf ein bisschen etwas persönliches. Das muss nicht allzu viel sein und vermeiden Sie die Stolperfallen.

Die erste Stolperfalle: Sie sollten niemals Kritik üben in dieser Antrittsrede. Ihre Antrittsrede sollte sich damit beschäftigen was Sie vorhaben und nicht was in der Vergangenheit, ohne Ihr zutun, schlecht gelaufen ist. Schmutzwäsche zu waschen ist niemals eine gute Idee.

Die zweite Stolperfalle: Hüten Sie sich davor zu viele Verbesserungsvorschläge oder überhaupt schon die klaren Details zu äußern. Sie werden daran gemessen werden und nicht alles was Sie in den ersten Tagen glauben umsetzen zu werden, wird im Laufe Ihres späteren tätig Werdens auch möglich sein. Also seine Sie hier vorsichtig. Ein bisschen wage sollten Sie beim Thema grundsätzlich bleiben.

Dann kann und wird diese Antrittsrede ein fulminanter Startpunkt für Ihre ersten 100 Tage sein und damit viel Vergnügen in Ihrer schwersten Zeit und viel Vergnügen bei den ersten 100 Tagen. Gestalten Sie dieses Projekt als Ihr wichtigstes Projekt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Führungskraft.

Ich wünsche Ihnen hierzu alles Gute. Bleiben Sie mir gewogen und treu und vielleicht bis zum nächsten Mal.
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