Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Mindestens zweimal jährlich. 

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Die Wüste Gobi, Trockenheit, Dürre, Sand soweit das Auge reicht, vereinzelt karge Bäume die seit Jahren nach Regen lechzen. Wasser als wichtigste Ressource um Bäumen das Überleben zu sichern, um zu wachsen und Stärke auszubilden. Doch die Natur hält ihnen das Wasser vor – Trockenperiode – die Bäume sterben langsam ab.
Um es gleich auf den Punkt zu bringen – ohne Rückmeldung, ohne Feedback vertrocknen wir Menschen wie die Bäume ohne Wasser. Mindestens zwei Mal im Jahr sollte es regnen, bei den Jahresgesprächen und den Halbjahresgesprächen.

Das Jahresgespräch ist nicht bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter wirklich beliebt. Man muss dazu sagen, auch manche Führungskraft hat das ein oder andere Problem oder Thema damit.

Was ist ein Jahresgespräch überhaupt?

Ein Jahresgespräch ist eine Form der Wertschätzung und zwar von beiden Seiten. Von Seiten des Vorgesetzten und von Seiten des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin. Beide nehmen sich Zeit und zwar nicht nur die Zeit die sie gemeinsam verbringen, sondern auch die Zeit die sie für die Vorbereitung benötigen.

Die Vorbereitung läuft eigentlich das ganze Jahr. 

Insbesondere als Führungskraft muss man sich während des Jahres Aufzeichnungen machen. Ansonsten funktioniert das Jahresgespräch im Regelfall nicht, zumindest nicht gut, weil was passiert dann? Man führt das Jahresgespräch im Jänner des Folgejahres, dann wird man den Herbst noch im Kopf haben – was hat es da gegeben, was ist besonders gut und was ist weniger gut gelaufen – aber alles was Jänner, Februar, März, April im Vorjahr war ist eigentlich schon verschwunden und das ist schade. Denn in manchen Branchen, in manchen Bereichen und bei manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spielt gerade in dieser Zeit die Musik. Also liegt die Wertschätzung in der Vorbereitung.

Und genau mit dieser Vorbereitung möchte ich mich aus Sicht der Führungskraft beschäftigen.

Als Erstes empfehle ich sich mit der Mitarbeiterstruktur näher zu beschäftigen. Und hier gibt es immer zwei Kriterien die wir als Führungskraft gerne anwenden. Auf der einen Seite ist das die Leistung/die Performance der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Die andere Seite, das vergessen wir manchmal, ist genauso wichtig: wie selbständig arbeitet der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin.
Es macht nämlich einen großen Unterschied ob jemand seine Performance erbringt ohne viele Rückfragen und permanenten im Zimmer stehen, sondern selbständig vor sich hinarbeitend und Monat für Monat seine Ziele erreicht. Das sind die sogenannten Leistungsträger. Die fallen manchmal gar nicht so stark auf, weil sie eben selbständig arbeiten. Das ist die Buchhalterin die jeden Monat perfekt arbeitet, ohne Fehler und sie hat auch keine Fragen, weil sie kennt sich aus. Das ist aber auch der Verkaufsleiter, der sein Team im Griff hat und jede Aktivität, jede Aktion, jede Preiserhöhung problemlos am Markt umsetzen kann. Natürlich nicht problemlos aber die Probleme kommen nicht bis zu Ihnen als Führungskraft.

Genau das sind die Leistungsträger.

Und in diesem Geviert, das man sich vorstellen kann aus Performance und Selbständigkeit, gibt es auch jene die sehr wohl Leistungen erbringen, aber noch Unterstützung benötigen.
Das sind zwei Gruppen: zum einen neue Mitarbeiterinnen, neue Mitarbeiter, die brauchen zumindest in der ersten Zeit Ihre Unterstützung. Zum anderen Lehrlinge und Auszubildende, auch die brauchen Ihre Unterstützung, aber eben nicht ewig.
Auch ein neuer Mitarbeiter muss dann den Sprung hin zum selbständigen arbeiten schaffen. Sonst bleibt er dort hängen.
Diese Mitarbeiter sind sehr auffällig und auch in der Bonusberechnung ist man manchmal gewillt zu sagen: „Naja, dem habe ich ja geholfen. Da habe ich als Führungskraft einen Beitrag geleistet, dass er so erfolgreich war.“ und dann aber Achtung: sehen wir dessen Leistung manchmal höher eingestuft als die eigentlich viel bessere Leistung des sogenannten Leistungsträgers, der in Ruhe und Gelassenheit, ohne Rückfragen, auch seine Ziele erreicht hat. Der eben nicht oft genug bei uns im Zimmer gestanden ist.
Diese Mitarbeiterinnen, diese Mitarbeiter erfüllen zumindest einmal die Leistung. Die einen ohne Unterstützung, die anderen mit Unterstützung.

Gäste in Ihrem Unternehmen.

Dann gibt es auch noch jene, die zwar nie Unterstützung brauchen, aber auch ihre Ziele nicht erreichen. Das sind Gäste in Ihrem Unternehmen. Sie wissen zwar nicht warum sie da sind, aber sie kommen jeden Tag. Sie erbringen aber ihre Leistung nicht. Sie fragen aber auch nicht viel. Sie werden aber auch nicht lästig Sie schwimmen sozusagen mit und freut sich, dass sie den Teamanteil ihrer Boni trotzdem erhalten.

Verhindern Sie den Befall mit Parasiten!

Die vierte Gruppe, das ist das beschwerliche und fast schon parasitäre Verhalten. Das sind jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die die Leistung nicht erbringen und trotzdem dauernd mit Fragen, Rückfragen, Entscheidungsdelegationen bei Ihnen stehen und von Ihnen Unterstützung benötigen. Dort müssen Sie schwierige Entscheidung treffen: kann noch einmal der Prozess der Verbesserung eingeleitet werden oder muss dieser Mitarbeiter, diese Mitarbeiterin dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden.

Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum?

Das ist eine wichtige Vorbereitung insgesamt, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen entsprechend einschätzen und durchaus auch ein grafisches Bild machen. Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum. Damit sehen Sie auch sofort die Entwicklungspotentiale. Jene die noch Unterstützung brauchen, aber durchaus schon ihre Leistung erbringen, in Richtung Selbständigkeit zu führen. Jene die schon selbständig arbeiten, aber die Leistung noch nicht ganz stimmt, in Richtung mehr Leistungsbereitschaft führen und über die vierte Gruppe und deren Optionen haben wir schon gesprochen.

Wenn Sie das für sich vorbereitet haben, dann ist der nächste Schritt in der Vorbereitung ein sehr einfacher.

Es sollte das Jahresgespräch nicht nur verbal und in Stichworten abgehalten werden, sondern auch in Form einer Grafik. Hier habe ich zwei Grafiken für Sie mitgebracht. Eines ist wieder eine Vier-Quadranten-Grafik, wo es zwei Elemente gibt die Ihnen besonders wichtig sind.

Ich habe hier „Qualität der Arbeit“ und „Geschwindigkeit“ gewählt. 

In unserer Welt, die sich immer schneller zu drehen scheint, ist die Geschwindigkeit – wie schnell wird etwas erledigt – ein Thema.
Diese Geschwindigkeit geht oftmals Hand in Hand mit Qualität oder eben nicht so guter Qualität. Somit können Sie hier Ihren Mitarbeiter, Ihre Mitarbeiterin bitten sich selbst in diesen Quadranten zu positionieren. Wo glaubt der Mitarbeiter wo er sich selbst befindet und Sie selbst haben sich natürlich auch eine Meinung gebildet und damit haben Sie eine sehr gute Gesprächsgrundlage.

Sie können darüber diskutieren wie sie von A nach B kommen. Sehr oft ist die eigene Einschätzung des Mitarbeiters nicht der Ist-Zustand sondern wie er gerne sein möchte, aber noch nicht ganz dort ist.

Ähnlich gelagert ist es mit Einschätzungsfragen. 

Auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert Prozent, wieviel haben Sie schon erreicht zum Beispiel beim Thema „Kundenzufriedenheit“, beim Thema „Neukundenakquisition“ oder beim Thema „Prozesssicherheit“.

Es gibt hier sehr viele Themen immer ist nicht das Kernelement, dass Sie als Führungskraft Recht haben wollen, sondern dass Sie wirklich ergründen, wo sieht sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter und das ist die Grundlage des Gesprächs. Damit wird es für jeden aus Ihrem Team ein interessantes und wertschätzendes Gespräch, das auch abwechslungsreich gestaltet werden kann, und am Ende wird für jeden einsichtig wohin die Reise gehen soll. Das ist der wesentliche Punkt eines jeden Jahresgespräches.

Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen.

Nach einer guten Vorbereitung kommt dann der Tag an dem die Jahresgespräche beginnen und eines kann man gleich festhalten: Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen. Es gibt kein fixes Schema nach dem man vorgehen kann, auch wenn das Formular vielleicht eine gewisse Struktur gibt. Man muss als Führungskraft flexibel reagieren. Trotzdem gibt es ein paar Eckpunkte auf die man aufpassen kann.

Die Woche der Jahresgespräche.

Das Erste ist einmal die Vorbereitung, nämlich die Terminsetzung. Hier empfehle ich immer mit dem Team für Transparenz zu sorgen. Das heißt es sollte jedes Teammitglied wissen, dass jetzt in dieser Woche die Jahresgespräche stattfinden und zwar mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin. Sie haben wahrscheinlich in Ihrem Kalender 2 Stunden reserviert. Ich sage bewusst zwei Stunden, damit Sie auch gleich eine gewisse Reserve einbauen. Zwischen 60 - 90 Minuten wird das Gespräch an sich dauern und durch die Reserve kann es zu keinen Überschneidungen kommen. Daher zwei Stunden pro Mitarbeiter. Wenn Sie jetzt natürlich 10 Mitarbeiter haben, dann sind das gleich 20 Stunden. Das heißt circa 40 % Ihrer Arbeitswoche sind damit belegt.
Die Termine werden ausgeschickt, gleich mit dem Formular der Personalabteilung, die Zielsetzung wird nochmals angeführt und der Termin steht fest mit der Bitte einer entsprechenden Vorbereitung.

Atmosphäre schaffen.

Das Mitarbeitergespräch zu eröffnen heißt immer, und damit sind wir beim zweiten Punkt, eine halbwegs angenehme Atmosphäre zu schaffen und nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen. Die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter dort abzuholen wo er/sie sich gerade befindet, nämlich meistens in einer gewissen Anspannung. Hier etwas Druck aus dem Kessel heraus nehmen, egal was Sie sich beim Mitarbeitergespräch vorgenommen haben. Die Erstinformation kommt immer vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin selbst – nämlich die Selbsteinschätzung. Das kann anhand des Formulars der Personalabteilung sein, wo man Punkt für Punkt durchgehen, oder es kann aufgrund Ihrer eigenen Vorbereitung sein mit eigenen Schautafeln zur Selbsteinschätzung um dann ins Gespräch einzusteigen.

Zuhören oder Reden?

Wichtig ist es auch, dass das Mitglied Ihres Teams den höheren Redeanteil hat. 60 Prozent sollte der Mitarbeiter reden und 40 Prozent die Führungskraft. Viele Führungskräfte schaffen es dann ohnehin nicht. Dann wird es am Ende vielleicht 50:50 und auch das ist in Ordnung. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Redeanteil und machen Sie auch Pausen des Nachdenkens und lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit.

Abschlus finden.

Damit kommen wir auch schon zum vierten Punkt: dem Abschluss des Gesprächs.
Der Abschluss sollte auch eine Dokumentation beinhalten. Ich habe es immer so gehandhabt, dass wir die Dokumentation handschriftlich gemeinsam erstellt haben. Die Ausformulierung in Form eines Word Dokuments oder des vorgegebenen Formulars dann von der Mitarbeiterin vom Mitarbeiter selbständig durchgeführt wird. Das hat den großen Vorteil, dass nochmals von meiner Seite – der Seite der Führungskraft – überprüft werden konnte, ob wir ein gemeinsames Verständnis haben. Denn erst in der Ausformulierung erkenne ich, ob ich mich vielleicht missverständlich ausgedrückt habe und muss ich in einem Nachfolgegespräch vielleicht noch etwas nachschärfen. Natürlich sind auch Vereinbarungen notwendig. Nach der SMARTen-Zieldefinition vielleicht das ein oder andere Mal auch durchzuführen.

Ihre Reflektion über das Mitarbeitergespräch. 

Sie sollten sich schon ein paar Minuten Zeit nehmen darüber nachzudenken wie das Gespräch gelaufen ist und ob Sie selbst mit dem Gespräch zufrieden sind.
Weiters müssen die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung gebracht werden und auch gewisse formale Kriterien sind zu erfüllen. Wie zum Beispiel das Weiterleiten des Gesprächsprotokolls an die Personalabteilung.

Das ist ein grober Raster aus fünf Punkten der sehr leicht einzuhalten ist, aber man sollte keinen überspringen. 

Nur dann wird es ein angenehmes Gespräch und Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter werden sich auf den nächsten Termin beim Halbjahresgespräch mehr darauf freuen und vielleicht mit noch mehr Engagement in das Gespräch hinein gehen:

Die schlimmsten Fehler eines Jahresgesprächs an. 

Aus Fehlern kann man ja viel lernen. Manche Fehler haben wir vielleicht selbst schon gemacht und bei manchen sind wir froh, wenn sie uns nicht treffen.

Ohne Struktur.

Nun der größte Fehler ist ohne System und ohne Vorbereitung in das Gespräch zu gehen. Dann wird das ein chaotisches Gespräch, das kaum Wertschätzung darstellt. Das ist ein Geplauder, das niemanden weiterbringt. Ohne Struktur und ohne Vorbereitung den Termin bitte unbedingt verschieben. Mindestens um 14 Tage, denn solange werden Sie für die Vorbereitung brauchen.

Emotionen.

Der zweite Punkt der sehr negativ aufstößt und sehr lange in Erinnerung bleibt sind Emotionen. Emotionen haben in einem Mitarbeitergespräch von beiden Seiten aus nichts verloren, aber natürlich ist hier die Führungskraft deutlich mehr gefordert als der Mitarbeiter, als die Mitarbeiterin. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Gesprächsführung.

Unpräzise Kritik.

Ein dritter Punkt, der sehr oft genannt wird, ist unsachliche und ungenaue Kritik, also Verallgemeinerungen an denen man nichts festmachen kann. „Sie sollten schneller arbeiten!“, „Sie sollten mehr auf Qualität wertlegen!“ aber was genau ist hier gemeint? An welcher Tatsache wird das festgemacht oder ist das nur etwas vom Hörensagen?

Im "Aquarium".

Ein weiterer Punkt betrifft Großkonzernen, wo es üblich geworden ist Glasbesprechungsräume zu haben und man immer hineinblicken kann, führen Sie in so einem Raum keine Jahresgespräche. Das gesamte Team weiß es dann und die MitarbeiterInnen laufen daran vorbei und schauen neugierig hinein. Suchen Sie einen anderen Meeting-Raum auf. Zumindest in einem ganz anderen Bereich, sollte es bei Ihnen nur mehr Glasbesprechungsräume geben, denn das Gespräch ist sonst emotional belastet. Man merkt das anfänglich gar nicht, wie ein Lärmpegel, wenn Sie das Summen vom Computer hören, das merken Sie während des Tages gar nicht, aber wenn Sie ihn am Abend abdrehen, dann fällt Ihnen auf wie leise es plötzlich ist. Genauso ist es, wenn Sie in einem verglasten Besprechungsraum das Mitarbeitergespräch führen.

Keine Zeit.

Mindestens genauso nervös macht jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin Mangel an Zeit. Wenn man schon merkt, dass die Führungskraft nebenbei verstohlen auf die Uhr blickt oder gar aufs Smartphone und Kurznachrichten beantwortet, oder sich gar entschuldigt: „Das muss ich kurz lesen, das ist wichtig!“. Was heißt denn dann so eine Aussage? Das bedeutet nämlich, dass das Gespräch mit meinem Gegenüber nicht wichtig ist, weil etwas Anderes ist mir wichtiger. Das geht überhaupt nicht.

Ohne Konsequenzen.

Der letzte Fehler ist keine ergebnisorientierte Nachbearbeitung. Das ist ein sehr schwieriger Punkt. Nun haben wir das Jahresgespräch geführt, haben diskutiert und sind zu Ergebnissen und Zielsetzungen gekommen, wir sind zu Vorgaben gekommen, was wir im neuen Jahr besser machen wollen, und dann wird selbiges nie wieder angesprochen. Was lerne ich hier als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin? Es war nicht wichtig. Es ist also vollkommen egal was ich im nächsten Jahr als Ergebnis aus dem Jahresgespräch mitbekomme. Das steht nur auf einem Blatt Papier und Papier ist geduldig. Das wäre schade.

Also auch diese fünf Fehler sollten Sie nicht machen.

Bei aller Liebe zu den Jahresgesprächen und der Notwendigkeit diese zu führen und auch bei aller Liebe zur kleinen Schwester dem Halbjahresgespräch, diese Jahresgespräche stellen einen Rekord auf. Nämlich den Rekord der Zeitverzögerung.

Ein kleines Beispiel

Angenommen Sie kochen täglich für Ihre Familie. Wann wollen Sie hören ob die Gerichte schmecken? Etwa schon beim Essen, oder nach dem Prinzip des Jahresgesprächs erst 365 Tage später? Falls Ihre Familie dann kritisiert würden Sie mit Recht fragen: „Warum nicht früher, dann hätte ich etwas ändern können?“ und wenn Ihre Familie Sie lobt werden Sie vielleicht denken „Wenn sie das ernst meinen, dann hätten sie es schon längst sagen können.“.

Und dasselbe gilt auch für das Feedback. 

Keine Führungskraft ist davon entbunden Feedback unmittelbar, am besten täglich bei herausragenden Leistungen, aber auch bei Lücken die nachhaltig auffallen, zu geben. Das Jahresgespräch ist dann die Zusammenfassung.

Damit wünsche ich Ihnen alles Gute für Ihre Jahresgespräche. Eine gute Vorbereitung und ein gutes Gelingen. Es ist ein wesentlicher Baustein auch für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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