Methoden wirksamer Führung: Sie sollten es zumindest versuchen!
Wirksame Führung - Episode DREI: METHODEN
Newsletter | Online-ArtikelEs hatte alles ganz gut begonnen. Es gab eine Agenda. Es wurde ein Schriftführer bestimmt. Es gab sogar einen Moderator. Doch schon nach wenigen Minuten kam es bei den ersten Punkten der Agenda, zwar sehr gute, aber gar nicht zum Thema passende zusätzliche Diskussionen auf. Dann wurden Themen, die laut Agenda erst später kommen sollten, früher angesprochen und im Detail mit viel Hingabe erörtert. Der Versuch diese Diskussionen mit einem „Dazu kommen wir später noch!“ auf später zu schieben, scheiterte kläglich. Auch wurde teilweise in tiefste Details abgetaucht, während andere Themen nur oberflächlich berührt wurden.
Methoden sind so etwas wie die Werkzeugkiste des Managers.
Die erste Methode, Sie haben es unschwer schon in der Einleitung und in der Anmoderation gehört, ist das Meeting, oder viel mehr die Meetingkultur und Meetingunkultur.
Meetings sind wichtig. Meetings sind Bestandteil vom Management und sie finden sowohl in persönlichen Meetings, also in einem Besprechungsraum statt, als auch virtuell, also digital.
Aber für alle Formen von Meetings egal ob lokal, international, digital, per Skype oder MS Teams, es gibt ein paar Themen aus der Werkzeugkiste, also aus dem Methodenkoffer, guten und wirksamen Managements.
Das erste ist zu prüfen, und das fällt gerade bei regelmäßigen Meetings schwer, ob überhaupt eine Notwendigkeit das Meeting in dieser Art und Weise abzuwickeln besteht.
Nehmen wir ein klassisches Beispiel: Es ist üblich ein Verkaufsleitermeeting alle drei Monate in der Firmenzentrale abzuhalten. Das ist wahrscheinlich auch gut so, aber vielleicht ist es eine Überlegung wert und zu sagen, jedes zweites Mal machen wir das Meeting, begrenzt auf 90 Minuten, online. Damit ersparen wir Reisezeit und vielleicht auch sehr viel Leerlauf in einem ganztätigen Meeting.
Also auf Notwendigkeit zu prüfen ist einmal ganz wichtig.
Die zweite Prüfung, die stattfinden sollte, ist der Teilnehmerkreis.
Man hat oft die Tendenz in der Meetingunkultur den Teilnehmerkreis möglichst groß zu gestalten, um die Bedeutung des eigenen Meetings zu heben. Das sollte aber keine Gültigkeit haben. Wir sollten eher dazu übergehen, dass zum Beispiel bei einem eintägigen Meeting nicht immer alle die gesamte Zeit dabeisitzen müssen, denn sie sitzen halt wirklich nur dabei. Sondern sie sollten immer nur zu jenen Themen anwesend sein, wo sie tatsächlich etwas beitragen können. Entweder werden sie hierzu gezielt geholt oder es gibt so eine gute Planung, dass man weiß wann das eigene Thema drankommt.
Damit sind wir auch schon bei der Agenda.
Die Agenda sollte sehr gut strukturiert sein. Das heißt, es sollte sich jemand hingesetzt haben und die Zeiten auch planen. Es muss eine Chance bestehen, dass die Zeiten eingehalten werden und die Agenda sollte mindestens eine Woche vor einem Meeting ausgeschickt werden. Es hat wenig Sinn die Agenda auszuschicken mit dem lapidaren Satz: „Anbei die Agenda zu dem Meeting, wir sehen uns in einer halben Stunde.“.
Also die Agenda eine Woche vorher. Ich weiß, das wird nicht immer eingehalten, aber das Protokoll sollte unbedingt spätestens 24 Stunden davor zu Verfügung stehen. Also am nächsten Tag und idealerweise kann das Protokoll schon online, während des Meetings geführt werden und muss dann nur mehr verschickt werden.
Einen Punkt bitte ich aus jeder Agenda und damit auch aus jedem Protokoll zu streichen. Das ist der Punkt „Sonstiges“. Entweder es ist etwas Wichtiges, dann gehört es auf die Agenda, oder es ist nicht wichtig, dann darf es sich auch nicht hinter dem Punkt „Sonstiges“ verstecken. Denn dort kann dann jeder alles einbringen und das Meeting damit ausufern lassen.
Last, but not least sollten Sie sich in jedem Meeting für ein kleines Feedback Zeit nehmen.
Insbesondere bei den modernen Formen des Meetings: Onlinekonferenzen, Call über Skype, Zoom etc., sodass jeder kurz in einer Feedback Runde Bescheid geben kann, womit er zufrieden war, was gut gefallen hat, was als sinnvoll erachtet wird und wo Verbesserungsvorschläge greifen sollten. Das kann wiederum fürs nächste Meeting ein interessanter Anknüpfungspunkt sein.
Wir können nicht nicht kommunizieren. Auch die Verweigerung der Kommunikation ist eine klare Ansage.
Als Führungskraft sind natürlich Meetings, Konferenzen und Besprechungen sehr wichtige Aspekte der Kommunikation. Das dürfen allerdings nicht die einzigen Chancen sein, die man wahrnimmt um mit seinem Mitarbeiter, seiner Mitarbeiterin ins Gespräch zu kommen und Informationen weiterzugeben.
Das beginnt schon in der Früh, welchen Weg nimmt die Führungskraft ins eigene Büro. Hier schlage ich immer vor einen großen Umweg zu nehmen um bei jedem Mitarbeiter, bei jeder Mitarbeiterin vorbei zu schauen. Aber nicht unter dem Titel „Ich schaue einmal wer überhaupt schon da ist und schreibe mir auf wer zu meiner Startzeit noch nicht da ist.“ - das ist nicht das Thema. Sondern um hier ein paar Wort zu wechseln, in Kommunikation zu treten, was sind die Anliegen der Woche, dieses Tages, wo gibt es gewisse Probleme.
Es wird im Bereich der Kommunikation von den Führungskräften oftmals unterschätzt wie wichtig diese Informationsweitergabe für das gesamte Team ist.
Hier geht es insbesondere darum, dass die Informationen rechtzeitig weitergegeben werden. Nichts ist für ein Team unangenehmer als an einem Projekt zu arbeiten, wo der Chef, oder die Vorgesetzte schon wissen, das Projekt wird eingestellt. Jetzt wird noch Arbeitszeit investiert, vielleicht auch sehr viele Emotionen und dann kommt in einer Woche das Aus für das gesamte Projekt - das ist natürlich wenig förderlich und motivierend. Es fördert auch nicht die Vertrauensbasis zwischen Vorgesetzter und MitarbeiterInnen.
Es ist in diesem Bereich der Informationsweitergabe oftmals schwierig in kurzen Worten das zusammenzufassen. Denn Recht hat der, der hört und es ist oftmals so, dass das Team ganz andere Informationen aus den kargen E-Mails herausfiltert, als gemeint sind. Also geben Sie Ihrer Information auch entsprechende Struktur und zwar so viel Struktur, dass die Botschaften von Ihrem Team auch wirklich verstanden werden. Dass jeder das versteht, was Sie sagen wollen. Entweder per E-Mail oder im persönlichen Gespräch oder in einem kurzen Teammeeting, womit wir wieder beim Meeting angekommen sind.
Kommunikation ist ein permanenter Prozess und wie Watzlawick schon sagte: „Wir können nicht nicht kommunizieren. Auch die Verweigerung der Kommunikation ist eine klare Ansage.“.
Nur durch Kommunikation werden Sie ein Gefühl bekommen, wie es mit dem Arbeitsanfall in Ihrem Team ausschaut. Haben Sie überhaupt die Teamstruktur richtig aufgestellt, dass jeder in seinem Arbeitsumfeld ausreichend, vielleicht auch herausfordernd, aber nicht zu viel an Arbeit zu bewältigen hat?
Jobdesign
Es gibt halt im Jobdesign, das ist eine der weiteren Methoden wirksamer Führung, die Herausforderung, dass der Job passen muss.
Zu kleine Jobs sind unbefriedigend, Zu große Jobs müssen vielleicht aufgeteilt werden.
Zu kleine Jobs sind unbefriedigend für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, fordern diese nicht heraus und führen zu Langeweile und oftmals zum Verlassen des Unternehmens.
Zu große Jobs müssen vielleicht aufgeteilt werden. Das heißt wenn eine Kraft das nicht bewältigen kann, es auch unmöglich ist und nur zu Überforderung führt, dann muss ich hier eingreifen. Sehr beliebt sind sogenannte Multipersonen-Jobs. Wo man die Aufgabe und die Verantwortung auf mehrere Mitarbeiter verteilt. Ganz ehrlich, das kann nicht funktionieren. Wenn ich mehreren Menschen die Verantwortung gebe, dann wird niemand die Verantwortung tragen. Also ist es vielleicht besser solche Jobs in ein Projektteam zu packen und eine Projektverantwortliche zu benennen.
Dann gibt es den berühmten „Kümmererjob“.
Das heißt irgendwo in der Abteilung gibt es immer jemanden der von allen ein bisschen macht, aber nichts so richtig macht. Das ist in der reinen Lehre des Managements einen Job den man nicht im Team brauchen sollte. Da bin ich aber ganz anderer Meinung. Ein wirklich erfolgreiches Team braucht sozusagen eine Mutter der Kompanie. Jemanden der nicht unmittelbar fokussiert auf ein Thema konzentriert ist, sondern von allem ein bisschen mit macht. Von allem ein bisschen mit hilft. Auch ein gewisser Puffer ist, wenn die Überlastung in dem ein oder anderen Job zu groß ist. Also unterschätzen Sie mir diese Funktion nicht. Das ist eine sehr persönliche Meinung die ich habe, aber diese Kümmerer sind wichtig in einem Team. Sie geben dem Team eine Sicherheit es schaffen zu können.
Es ist nicht so sehr die Schwierigkeit in den Aufgaben, weder im Management noch im Team, die uns scheitern lässt, wo wir Schwierigkeiten bekommen oder verzweifeln. Meistens ist es die Fülle der Anforderungen die an uns herangetragen werden. Hier gilt es eine eigene Arbeitsmethode zu finden. Wo sowohl die Führungskraft, auch als Vorbildfunktion für das gesamte Team, sich einer Methode der eigenen Arbeitsvorbereitung und -aufbereitung bedient, die langfristig funktioniert.
Dokumente fast nur digital.
Hier habe ich einen Aspekt im Vordergrund und das ist die Digitalisierung der Arbeit. Das heißt heute gibt es kaum mehr Schriftstücke im eigentlichen Sinn, wirklich auf Papier und in Ordnern abgelegt, sondern fast alles läuft digital. Sehr vieles per E-Mail oder via Files die im Netz abgelegt werden. Hier ist es ganz wichtig die Verknüpfung zu finden zwischen den Projektinhalten, also zum Beispiel die Informationen zu einem Kunden oder einem Lieferanten, und zu dem was Sie in einem Monat, in einer Woche oder heute erledigen möchten.
Ich verwende hier sehr gerne ein System das die jeweiligen Files dem Projekt, dem Kunden, den Lieferanten und/oder der Aufgabenstellung zuordnet. In einem Ordner auf meinem Notebook/Server etc., ich ziehe mir dann nur mehr eine Verlinkung in die jeweilige Woche.
So habe ich sie automatisch in meiner Wochenplanung sichtbar und verlinkt mit den originalen Dokumenten.
Das heißt ich habe zwei Vorteile.
- Auf der einen Seite heruntergebrochen auf die wöchentliche Arbeit sehe ich was liegt an, was darf ich auf keinen Fall vergessen und ich arbeite trotzdem in einem Dokument.
- Wenn ich hier ein Angebot erstellen muss für einen Kunden, so ist das leere Dokument im Kundenordner angelegt und verknüpfe es dann für die Wochenplanung mit meinem Ordner, der sich mit der Kalenderwoche beschäftigt.
Das ist eine sehr einfache Methode, es gibt viel Kompliziertere mit vielen Programmen, aber ich nehme immer sehr gerne Werkzeuge die auf jedem Computer verfügbar sind. Somit habe ich die Schwerpunkte für jede Woche definiert.
52 Wochen ergeben dann meinen Jahresplan und dieser Jahresplan ist natürlich auch mit regelmäßig zu erstellenden Forecasts verbunden. Das heißt, ich möchte im ersten Quartal schon eine Idee haben wie das ganze Jahr ausgeht. Im zweiten Quartal sollte diese Idee vom bisherigen Ergebnis etwas nachgeschärft sein und so weiter.
Budgets regeln den Geldfluss.
Aus der Budgetplanung muss ich mir, und da sind wir bei einem weiteren Punkt der Methoden wirksamer Führung, ein Forecasting-System erstellen, das mir hilft das Jahr und darüber hinaus die Zukunft ein bisschen abzubilden. Das nennt man dann einen teilrollierenden Forecast. Das klingt kompliziert, ist es aber überhaupt nicht.
Ich beginne mit der Budgetplanung für das gesamte Jahr. Nach dem ersten Quartal setze ich mich hin und mache meinen Forecast für Quartal zwei bis zum Jahresende. Ich plane quasi durch wie es die nächsten drei Quartale weitergehen könnte. Dann beginnt im rollierenden Forecast die entscheidende Phase. Ab Mitte des Jahres plane ich nicht nur bis Jahresende, also Quartal drei und vier, sondern ich plane auch schon das erste Quartal des Folgejahres. Denn die Wirtschaft macht keinen Unterschied zwischen Dezember oder Jänner. Wenn ich dann im dritten Quartal die Abschlussarbeiten gemacht habe, plane ich nicht nur das vierte Quartal, wie das leider sehr oft gemacht wird, sondern ich plane gleich weiter bis zumindest ins Halbjahr des nächsten Jahres, aber idealerweise bis zum dritten Quartal des nächsten Jahres.
Natürlich, je weiter wir in die Zukunft blicken, desto unschärfer wird dieser Planungsansatz, aber ich bekomme eine Idee von der Zukunft und das ist in Zeiten wie diesen wichtiger denn je. Nur weil wir nicht sicher sein können, sollten wir die Planung nicht einstellen, sondern im Gegenteil, mit mehreren Optionen vielleicht sogar etwas nachschärfen.
Leistungsbeurteilung - bitte nicht das einzige Gespräch werden lassen!
Eine wertschätzende Leistungsbeurteilung ist eines der höchsten Güter, die eine Führungskraft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geben kann. Denn es setzt voraus, dass die Führungskraft sich mit der Person auseinandergesetzt hat. Sich also irgendwann ein weißes Blatt Papier genommen hat und aufgeschrieben hat, was man im Leistungsbeurteilungsgespräch besprechen will. Das ist das Wertvollste was eine Führungskraft machen kann. Sich Zeit nehmen, intensiv darüber nachdenken und zu einem Ergebnis kommen.
Dieses Ergebnis sollte dann strukturiert werden, damit man im Laufe des Leistungsbeurteilungsgesprächs einen roten Faden sieht. Wie sieht dieser rote Faden idealerweise aus?
Der Einstieg ist klar, den braucht man nicht zu planen, das ist der Smalltalk. Smalltalk legt eine gute Grundlage und es wird die Richtung und die Tendenz des Gesprächs ein klein wenig vorweggenommen.
Dann kommen wir in die Feedbackrunde.
Hier wird dann schon das erste Mal, das was Sie auf dem weißen Papier notiert haben, Ihrer Mitarbeiterin, Ihrem Mitarbeiter mitgeteilt. Bitter nicht als reinen Monolog. Es sollte ein Dialog sein. Was ist gut gelaufen, was ist weniger gut gelaufen. Wo gibt es Positives zu berichten und wo gibt es die ein oder andere Kritik, die Sie allerdings wieder lösungsorientiert besprechen sollten.
Der Redeanteil sollte sein: ein Drittel Vorgesetzter, zwei Drittel Mitarbeiterin oder Mitarbeiter. Auch in der Feedbackrunde, damit man eher heraushört wie die Sichtweise der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist. Aller Voraussicht nach wird es auch klare Zielvorgaben gegeben haben, die man entsprechend zu bewerten hat.
Damit kommt man in die zweite Phase, nämlich die Zielplanung.
Was wird sich in der nächsten Planungsperiode verändern und welche neuen Ziele gibt es. Dort ist das Wichtigste wiederum: hinein hören bei Ihrer Mitarbeiterin, Ihrem Mitarbeiter, wie deren Sichtweise ist. Wird das Ziel akzeptiert, weil man sich nichts sagen traut oder wird das Ziel akzeptiert, weil Ihr Mitarbeiter sagt, dass das auch sein Ziel ist. Also wird das Ziel als das eigene Ziel wahrgenommen und wird es dann auch in der Umsetzung besser sein?
Den letzten Punkt bitte nicht übersehen, nämlich „Wie geht es weiter?“
Die Entwicklung, wohin entwickelt sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter. Welche Schulungen, welche Trainings, welches Coaching, wo sehen Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiterin, Ihren Mitarbeiter in drei bis fünf Jahren und wo sieht er/sie sich selbst. Was sind die persönlichen Ziele innerhalb des Unternehmens und in welche Richtung soll es gehen.
Das waren die drei Kernpunkte. Mit der Einleitung, dem Smalltalk, einem Feedback, der Weiterentwicklung und am Ende, als Abschluss noch einmal eine Zusammenfassung wo die Eckpunkte des Gesprächs zusammengefasst werden.
Das Ganze sollte auch in einer schriftlichen Form, zumindest in Stichworten dem Mitarbeiter, der Mitarbeiterin überantwortet werden und ist dann gleichzeitig die Basis fürs nächste Jahr, wenn man sich wieder zusammensetzt. Vielleicht sogar schon für das Halbjahresgespräch, wo Sie ein solches Leistungsbeurteilungsgespräch eventuell noch sinnvoller einsetzen können, denn dann gibt es noch ein halbes Jahr in der Planungsphase. Sollte also etwas nicht so gelaufen sein, wie sie beide es sich vorstellen, dann ist noch immer ein halbes Jahr Zeit, um hier korrigierend in Richtung Zielerreichung tätig zu werden.
Es gibt natürlich auch noch eine Betrachtung des Leistungsgesprächs, was schieflaufen kann. Im Wesentlichen gibt es zwei Gründe.
- Zu wenig Zeit. Das ist der hauptsächliche Grund, warum solche Leistungsbeurteilungen oftmals nicht gerne gesehen werden, auch aus der Sicht des Teams. Wenn sich der Chef oder die Chefin zu wenig Zeit nimmt. Insbesondere in der Vorbereitung, aber auch im Gespräch selbst. Also bitte wenn Sie einen Timeslot von einer halben Stunde haben und anschließend gleich eine Telefonkonferenz, dann machen Sie das Gespräch besser nicht, oder besser zu einem anderen Zeitpunkt. Am besten wählen Sie einen Termin, wo Sie einen Termin mit einer Stunde ausschreiben können und noch einen Puffer von einer halben Stunde nach hinten haben. Vielleicht brauchen Sie trotzdem nur eine dreiviertel Stunde, aber das in ganz entspannter Atmosphäre.
Zeit ist also ein wesentlicher Faktor.
- Der zweite wesentliche Faktor, auf Seiten der Führungskraft, ist immer die Konfliktscheue. Führungskräfte die nicht gewillt sind in den Konflikt einzutreten. Dabei ist der Konflikt, positiv und wertschätzend ausgetragen, jener Reibebaum auf Grund dessen man beginnt immer besser zu werden. Leider werden durch konfliktscheue Führungskräfte Gefälligkeitsurteile abgegeben, wird die Bewertung des Vorjahres nur fortgeschrieben und kopiert und letztendlich ist es auch für die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter ein negatives Beispiel. Denn er oder sie bekommt keine Möglichkeit seine Veränderungsnotwendigkeiten zu erkennen.
Die Konfliktscheue wird noch auf die Spitze getrieben, wenn die Leistungsbeurteilung mit Gehaltsentwicklung und Bonuszahlungen gekoppelt ist. Dann wird nur auf das Geld geschaut und die Leistungsbeurteilung muss dem folgen, wo das richtige Geld herauskommt. Damit kann man sich die Leistungsbeurteilung in den wesentlichen Zügen sparen, wenn man diesen Konflikt nicht austragen möchte.
Denn wenn man es austrägt, wird es Phasen geben wo der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin keinen Bonus bekommt, weil die Leistung nicht entsprechend war. Das muss man als Führungskraft auch aushalten.
Damit haben wir die Methoden wirksamer Führung behandelt. Es sind sechs Methoden, wenn Sie sich diese Methoden aneignen, dann haben Sie eine schöne feine Werkzeugkiste. Eine Werkzeugkiste heißt, ich habe mehr Optionen zu handeln. Es gibt hier das berühmte Beispiel: Wenn ich nur einen Hammer habe dann schaut jedes Problem wie ein Nagel aus.
Das ist natürlich nicht der Fall. Wir haben vielschichtige Themen, Herausforderungen und manchmal auch wirkliche Probleme. Dazu brauchen wir eine gut gefüllte Werkzeugkiste, die ersten sechs Werkzeuge haben Sie in den Methoden wirksamer Führung bereits erhalten.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung. Schauen Sie auch gerne in mein Magazin, wo die einzelnen Methoden noch umfangreicher beschrieben sind. Nutzen Sie auch die Folien. Vielleicht in Ihrem Team, vielleicht im Führungskreis, wo Sie sagen, dass man das ein oder andere Thema in sein Repertoire aufnehmen kann.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.
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