Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung - Episode ZWEI: KERNAUFGABEN

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Sie führen mehr als 20 Spieler aus unterschiedlichsten Kulturkreisen und Sprachen. Sie tragen die Verantwortung für Erfolge und verlieren Ihren Job, wenn es schlecht läuft. Fußballtrainer sind Führungskräfte in Reinkultur und sie können nur dann Erfolg haben, wenn die Mannschaft merkt, dass sie mit diesem Trainer und mit diesem Coach auch in Zukunft erfolgreich sein kann.
Diese Logik aus der Fußballecke ist eins zu eins in den Unternehmeralltag übertragbar. Denn was schweißt eine Mannschaft zusammen? Teambuilding, Seilklettern, Rafting-Touren? Nein, das alles nicht. Das kann eine nette Belohnungsveranstaltung sein aber schweißt die Mannschaft nicht zusammen. Das kann man dafür vergessen. Was wirklich der Kitt für die Mannschaft ist, das ist der Erfolg. Also immer wieder die Frage: Kann dieser Trainer, kann dieser Coach, kann diese Führungskraft sicherstellen, dass wir in Zukunft erfolgreich sind.

Die Kernaufgaben von wirksamer Führung beginnen mit der klaren Zielsetzung. 

Ziele sind immer wichtig und insbesondere im Führungsmodell eine der Kernaufgaben. Ziele sind in zwei Richtungen wichtig. Auf der einen Seite – was wollen wir erreichen? Die Karotte die wir uns selbst oder dem gesamten Team vorhalten. Das ist jedem bekannt und nichts Überraschendes. Allerdings haben Ziele noch eine zweite Richtung die für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mindestens genauso entscheidend ist. Sie geben Aussagen darüber wann es gut genug ist. Wann wurde das Ziel erreicht und können die Anstrengungen in dieser Angelegenheit ein bisschen zurückfahren und sich voll auf das nächste Ziel konzentrieren.

Ein kleines Beispiel: Angenommen Sie sind Marketingmitarbeiterin und für eine Hausmesse zuständig. Hier haben Sie die Vorgabe, dass sich für diese mehrtägigen Hausmesse im Schnitt jeden Tag mindestens 100 InteressentInnen oder KundInnen anmelden sollen. Drei Wochen vor der Veranstaltung sind Sie in der glücklichen Lage, dass Sie im Schnitt schon über 100 Anmeldungen pro Tag haben. An manchen Tagen noch etwas darunter, aber an manchen Tagen leicht darüber. Dann können Sie als Marketingmitarbeiterin in dieser Angelegenheit die Kraft etwas herausnehmen. Denn es ist bereits gut genug.

Also sind Ziele in beide Richtungen wichtig und beide Richtungen sollten Sie als Führungskraft beherrschen. Sowohl die Vorgabe was erreicht werden muss, als auch die Information wann es gut genug ist. Das führt bei Ihnen, bei Ihrem Team und bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zu entsprechender Entspannung.

Wenn Sie Ziele ausgeben, dann sind Sie als Führungskraft relativ rasch bei der Verteilung neuer Aufgaben. Es kommt eine neue Idee und ein neues Projekt und es wird als Ziel ausgegeben dieses Projekt möglichst erfolgreich innerhalb kürzester Zeit umzusetzen.

Aber halt, das ist natürlich nicht alles. 

Sie sind als Führungskraft auch für die Organisation des Teams verantwortlich. 

Hier ist eine der wesentlichsten Aufgaben die Ressourcenplanung. Hier ist sowohl die Zeitressource jedes Mitarbeiters als auch die technische Ausstattung gemeint. Darüber hinaus ist auch gemeint, wie die Prozesse im Team laufen und wie zu den Nachbarabteilungen. Gerade durch die Digitalisierung kommen immer neue Ansprüche auf Sie als Führungskraft zu. Hier kann es zu gewaltigen Einsparungen kommen, vor allem in der Ressource Zeit.

Ein kleines Beispiel: Einer meiner Kunden hat einmal ausgerechnet, dass ein Vertriebsmeeting, dass er online abwickelt, in Summe zwei Manntage kostet. Sowohl das Meeting, als auch die Vorbereitung und Nachbereitung. Wenn er dasselbe Meeting inklusive An- und Abreise aus ganz Österreich in die Zentrale nach Graz veranstaltet, ist es eine Mann-Woche die er dafür benötigt, plus Zusatzkosten für Hotels. Plus, das kommt auch sehr häufig dazu, relativ große Unzufriedenheit bei den AußendienstmitarbeiterInnen, weil sie so viel Zeit „sinnlos“ im Auto verbringen müssen. Auch das gehört zum Organisieren durch die Führungskraft dazu.

Wie alles ist auch das mit Entscheidungen verbunden. 

Entscheidungen sind für jede Führungskraft schwierig, weil sie immer mit Unsicherheit verbunden sind. Kaum eine Entscheidung wird begleitet von hundertprozentigem Wissen, weil wir in einer Welt leben in der wir hundertprozentiges Wissen gar nicht bekommen können, da es zu viel Ressourcen binden würde um alles abzudecken und jedes Wenn und Aber auszuschließen ist. Also müssen wir als Führungskraft unter Unsicherheit entscheiden. Sich für eine Sache zu entscheiden, bedeutet immer alle anderen Optionen außer Acht zu lassen. Wir verlieren alle anderen Möglichkeiten.

Deshalb gibt es leider viele Führungskräfte die am liebsten gar nicht entscheiden. Das ist natürlich schlecht. Vielleicht können wir es noch ein bisschen herausarbeiten, warum sie keine Entscheidung treffen wollen.

• Zum einen, weil sie keine Fehler machen wollen. Das lässt sich ein bisschen abschwächen, wenn man sich im Vorhinein überlegt, was das Worst-Case-Szenario ist. Was kann im schlechtesten Fall passieren, wenn alles schiefgeht? Zumeist kommt man dann darauf, dass das gar nicht so dramatisch ist und man geht ja nicht davon aus, dass das Schlechteste eintreten wird. 
• Manche Führungskräfte streben die hundertprozentige Information an. Sie wollen nicht unter Unsicherheit entscheiden. Sie wollen alles „zu Tode“ analysieren. Hier kann ich den Tipp geben: Setzen Sie sich selbst ein Zeitlimit. „Ich entscheide morgen in der Früh.“ – das ist übrigens ein sehr guter Zugang für sehr viele Entscheidungen, nochmals darüber zu schlafen.
• Die dritte Gruppe an Führungskräften, die sich nicht entscheiden will, sind jene, die sich nicht unbeliebt machen wollen. Denn viele Entscheidungen bedeuten einen Zugewinn für den einen und ein etwas negativeres Ergebnis für jemand anderen. Aber Führen heißt nicht den Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen, sondern erfolgreich zu sein.

Wie werden Fehlentscheidungen getroffen?

Das klingt eigenwillig, ist es auch aber aus Fehlern, aus Fehlentscheidungen und aus der Gefahr woraus Fehlentscheidungen entstehen können wir uns sehr schön ableiten, wie wir uns dagegen wappnen möchten.

Die erste Ursache von Fehlentscheidungen sind zunächst zu schnelle, zu vorschnelle Lösungen. 

Hier wird nach der Methode „Geschwindigkeit ist alles.“ eine Lösung angestrebt die man noch gar nicht wohl überlegt hat.

Hand in Hand damit geht auch die Annahme der erstbesten Lösung. 

Wir haben ein Problem und kommen zu einer Lösung. Diese Lösung gefällt uns schon sehr gut und das ist schon gefährlich. Wir sind hier verführt schnell zu entscheiden und die erstbeste Lösung gleich einmal zu nehmen. Das Problem wird damit erledigt aber was wir verabsäumen: die weitern Optionen zu hinterfragen. Vielleicht gibt es neben dieser guten Lösung noch eine bessere oder vielleicht sogar eine noch viel bessere Lösung.

Das unangenehme bei dieser Vorgehensweise ist, dass wir auf den Fehler manchmal gar nicht oder manchmal erst sehr spät kommen. Nämlich dann, wenn trotzdem etwas schief geht, obwohl wir ja eine vermeintlich gute Lösung gefunden hatten. Erst dann geht uns ein Licht auf, dass es noch eine bessere Lösung gegeben hätte.

Die erstbeste Lösung ist häufig nicht die Beste.

Bei der Wahl der erstbesten Lösung haben wir auch häufig die Risikomatrix übersehen. 

Die Risikomatrix sagt aus, wie groß die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos ist und jede Entscheidung wird unter Risiko und Unsicherheit getroffen. Des Weiteren sagt sie auch aus, wie groß der mögliche Schaden ist. Damit kann man sich schon vorstellen, dass zumeist rechts außen die Farben immer dunkelroter wird, da hier das Risiko am größten ist. Wir müssen natürlich auch mehr Zeit in jene Entscheidungen investieren, mehr beratschlagen, je größer das Risiko ist - das eben eine Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Schaden ist. 

Haben wir eine Lösung gefunden und kommen wir darauf, dass das nicht die beste Lösung war, dann haben wir Menschen die Intention an der einmal gefunden Lösung festzuhalten. Nach der Methode „Jetzt haben wir schon so viel Energie, Geld und Ressourcen investiert, jetzt können wir nicht einfach zurücktreten und etwas anderes machen.“ Bei einer Fehlentscheidung ist allerdings der beste Zeitpunkt diese Entscheidung zu revidieren immer JETZT. Denn alles was später kommt wird teurer, risikoreicher und manchmal auch blamabler für denjenigen, der entschieden hat.

Zu guter Letzt haben wir Menschen auch sogenannte Wahrnehmungsfehler. 

Wir können gewisse Dinge, die wir sogar in Zahlen vorfinden, nicht einordnen. Das ist in Zeiten wie diesen, mitten in der Corona Krise in Phase zwei, uns jeden Tag bekannt. Wir lesen in der Zeitung eine Zahl, zum Beispiel die Infektionsrate geht nach oben, müssen diese Zahl in Verbindung bringen mit getesteten Personen, in Verbindung bringen mit Auslastung der Intensivbetten, in Verbindung bringen mit Toten die wir pro 100.000 Einwohnern haben und irgendwann scheitern wir daran. 

Dann folgen wir nur mehr dem Gefühl und das kann uns natürlich irreleiten. Das darf in beruflichen Entscheidungen nicht der Fall sein.  Dann müssen wir zurücktreten und mehr Informationen auf valide Beine stellen und mit anderen Menschen diskutieren. Da geht es nicht darum Konsens zu finden, sondern unterschiedliche Meinungen einzufordern und diese in den eigenen Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Sonst kommen wir wieder zu Fehlentscheidungen.

Dazu gibt es drei wesentliche Methoden die man, alle drei zusammen, anwenden kann.

Die erste Methode ist nicht verwunderlich: Entschleunigung denn „Speed kills!“.

Je schneller ich unterwegs bin, desto weniger gute Entscheidungen kann ich treffen. Das wissen wir vom Autofahren. Wer mit hoher Geschwindigkeit fährt kann nicht schnell genug reagieren. Genauso ist es bei Entscheidungen. Ich muss hier einmal einen Stopp-Punkt setzen, sich zurückziehen und in Ruhe überlegen zu welchem Schluss man kommt. Gerade bei schwierigen Entscheidungen wie zum Beispiel Personalentscheidungen, Restrukturierungsmaßnahmen oder der Einstieg in einen neuen Markt.

Viele Entscheidungen die ein solches Innehalten notwendig und sinnvoll machen.

Innerhalb dieses Innehaltens ist es zielführend, das ist die zweite Methode, das eigene Modell zu überprüfen und zwar nicht nur auf der Oberfläche – ist die Entscheidung auf ordentlichen Beinen stehend – sondern auch mehr in der Tiefe – sich auch die Frage zu stellen ob man es überhaupt braucht.

Das sind grundsätzliche Fragen die, wenn sie zu spät gestellt werden, sehr unangenehm werden, aber am Beginn sehr wichtig sind. Denn am Beginn kann ich noch immer den gesamten Prozess in der angemessenen Zeit durchschreiten. Je früher desto besser sollten solche „unangenehmen“ Fragen gestellt werden.

Der dritte Punkt ist fast mein liebster Punkt: Wir suchen uns einen Advocatus diaboli. Jemand der den Finger in die Wunden legt. Also Punkt die wir ausgeblendet haben, wo wir sagen: „Das wird schon nicht eintreten.“, „Hier haben wir keine Bedenken.“ - genau diese Punkte werden vom Advocatus Diaboli, einem befreundetem Kollegen, einem Mitstreiter aufgezeigt und uns damit davor schützt, in Unkenntnis oder zu geringer Beachtung eines Punktes, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Entscheidungen zu treffen ist also eines der Kernstücke der Führungskraft. Das wird von Ihnen auch verlangt, aber lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Sie haben eine Verpflichtung die richtigen Entscheidungen zu treffen und hier hilft uns wieder der Pareto: Sie sollten in 80% der Fälle die richtige Entscheidung treffen, dann hat man Nachsicht bei den weniger optimalen Entscheidungen, weil Sie ja jede Entscheidung unter Risiko treffen. Sie haben nicht 100% Information und müssen trotzdem entscheiden.

Also Sie haben Ihre Entscheidungen getroffen, Sie können mit Ihren Entscheidungen leben – sehr gut. Jetzt geht es daran die Umsetzung auch zu kontrollieren. Damit sind wir beim vierten Punkt, der Kernaufgaben wirksamer Führung: 

Kontrolle ist Wertschätzung.

Wertschätzung für die Leistung Ihres Mitarbeiters, Ihrer Mitarbeiterin. Kontrolle heißt nicht Fehlersuche. Kontrolle heißt, ich überprüfe ob das Ergebnis meinen Erwartungen entspricht. Ich hoffe natürlich, dass ich positiv beeindruckt werde als Führungskraft. Das heißt, dass ich guten Grund finde mit meiner Mitarbeiterin, meinem Mitarbeiter positives Feedbackgespräch über den Projektverlauf führen zu können. 

Aber ich muss kontrollieren. Wenn ich nicht kontrolliere wird es auch für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin einmal uninteressant werden, denn wenn ich ständig eine Arbeit leiste und keiner schaut sich diese Arbeit an, dann ist meine Leistung schlecht bewertet und zu guter Letzt fühle ich mich als Mensch nicht wertgeschätzt. Also kontrollieren Sie bitte.

In manchen Bereichen ist Kontrolle etwas, was in der Sache selbst verankert ist. Zum Beispiel Qualitätsmanagement. In anderen Bereichen ist es naheliegend, zum Beispiel im Bereich Controlling oder Buchhaltung, entsprechende Kontrollen einzubauen.

Aber auch in anderen Bereichen, wo vielleicht mehr Kreativität gefordert ist, ist Kontrolle im Sinne der Überprüfung der guten Leistung eine hohe Wertschätzung der Arbeit jedes Mitarbeiters, jeder Mitarbeiterin.

Im Rahmen der Kontrolle werden Sie natürlich auch fündig werden, wo sie herausragende Leistung vorfinden und wo vielleicht noch eine Lücke vorhanden ist. 

Hier ist dann Förderung notwendig. 

Wenn Sie ein gewisses Leistungsmerkmal, eine Fähigkeit, eine Kenntnis bei einem Teammitglied haben möchten, dann müssen Sie als Führungskraft dafür Sorge tragen, dass diese Fähigkeit gefördert wird. Sie können nicht nur fordern. 

Fordern ist der eine Punkt, wenn Sie aber merken, das kann nicht erfüllt werden und das ist objektiv feststellbar, dann muss es ein entsprechend unterstützendes Element geben im Sinne von „fördern“, um dann im Rahmen der Entwicklungsstufen hoffentlich mit dem gesamten Team zu feiern. Nämlich die Erfolge zu feiern. Das haben wir erreicht, das haben wir gut gemacht. Das haben wir herausragend gemacht.

Aber auch hier gibt es eine andere Seite. Von fordern über fördern zum Feiern und manchmal müssen Sie sich auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennen, weil trotz aller Förderung man nie zum Feiern kommt, man nie einen Erfolg einfahren kann - dann muss man sich trennen. 

Deshalb gibt es die vier F: Fordern, Fördern, Feiern oder manchmal Feuern.

Mit dem letzten Punkt der Kernaufgaben wirksamer Führung haben sehr viele Menschen ein Problem, ich hatte es lange Zeit auch. 

Der Anspruch „null Fehler“. 

Wenn wir als Menschen über „null Fehler“ nachdenken, dann müssen wir zugeben, dass wir das einfach nicht können. Wir machen Fehler, warum? Weil wir Menschen sind. Wir machen Fehler und lernen daraus und das ist gut, aber eben nicht „null Fehler“. Es gibt den bekannten Spruch: „Fehler sind wichtig, um etwas zu lernen.“ - nun ich muss ja nicht jeden Fehler machen, um zu lernen. 

„Jeder Fehler ist willkommen, zumindest beim ersten Mal.“ - auch diesen Spruch höre ich nicht allzu gerne, denn ich muss ja nicht jeden Fehler machen. 

Wie komme ich dann aber zu „null Fehler“? Wie kann ich das überhaupt schaffen und will ich das überhaupt?

Hier ein paar plakative Beispiele: Sie fliegen als Passagier mit dem Flugzeug. Möchten Sie einen Piloten haben der in achtzig Prozent der Fälle fehlerfrei fliegt oder hätten Sie lieber einen Piloten mit hundert Prozent? Bei einem Chirurgen, Feuerwehrmann und auch bei einem Taxifahrer wollen Sie die hundert Prozent.

Hier sind wir dann auch schon bei der entscheidenden Formulierung. 

Null Fehler zu machen ist ein Anspruch, wo wir nur möglichst nahe herankommen können. 

Die hundert Prozent werden wir niemals erreichen, aber wir möchten möglichst nahe an null Fehler kommen. Das erwarten unsere Kunden, das erwarten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft, das erwarten Ihre Geldgeber, die Inhaber Ihres Unternehmens, das erwartet die Gesellschaft und das sollte auch Ihr Anspruch sein, dass Sie null Fehler erreichen.

Dann werden Sie automatisch besser werden und diesem Anspruch immer näherkommen. Dann haben Sie es geschafft, die Kernaufgaben wirksamer Führung.

Ich darf Ihnen alles Gute wünschen. Es gibt noch zwei weitere Episoden zu diesem Lehrgang „Wirksame Führung“. Wir haben die Prinzipien und die Kernaufgaben bereits abgeschlossen und ich freue mich Sie auch bei der nächsten Episode begrüßen zu dürfen.

Viel Erfolg, alles Gute und bleiben Sie gesund – Ihr Michael Holub.

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Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Mindestens zweimal jährlich. 

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Die Wüste Gobi, Trockenheit, Dürre, Sand soweit das Auge reicht, vereinzelt karge Bäume die seit Jahren nach Regen lechzen. Wasser als wichtigste Ressource um Bäumen das Überleben zu sichern, um zu wachsen und Stärke auszubilden. Doch die Natur hält ihnen das Wasser vor – Trockenperiode – die Bäume sterben langsam ab.
Um es gleich auf den Punkt zu bringen – ohne Rückmeldung, ohne Feedback vertrocknen wir Menschen wie die Bäume ohne Wasser. Mindestens zwei Mal im Jahr sollte es regnen, bei den Jahresgesprächen und den Halbjahresgesprächen.

Das Jahresgespräch ist nicht bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter wirklich beliebt. Man muss dazu sagen, auch manche Führungskraft hat das ein oder andere Problem oder Thema damit.

Was ist ein Jahresgespräch überhaupt?

Ein Jahresgespräch ist eine Form der Wertschätzung und zwar von beiden Seiten. Von Seiten des Vorgesetzten und von Seiten des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin. Beide nehmen sich Zeit und zwar nicht nur die Zeit die sie gemeinsam verbringen, sondern auch die Zeit die sie für die Vorbereitung benötigen.

Die Vorbereitung läuft eigentlich das ganze Jahr. 

Insbesondere als Führungskraft muss man sich während des Jahres Aufzeichnungen machen. Ansonsten funktioniert das Jahresgespräch im Regelfall nicht, zumindest nicht gut, weil was passiert dann? Man führt das Jahresgespräch im Jänner des Folgejahres, dann wird man den Herbst noch im Kopf haben – was hat es da gegeben, was ist besonders gut und was ist weniger gut gelaufen – aber alles was Jänner, Februar, März, April im Vorjahr war ist eigentlich schon verschwunden und das ist schade. Denn in manchen Branchen, in manchen Bereichen und bei manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spielt gerade in dieser Zeit die Musik. Also liegt die Wertschätzung in der Vorbereitung.

Und genau mit dieser Vorbereitung möchte ich mich aus Sicht der Führungskraft beschäftigen.

Als Erstes empfehle ich sich mit der Mitarbeiterstruktur näher zu beschäftigen. Und hier gibt es immer zwei Kriterien die wir als Führungskraft gerne anwenden. Auf der einen Seite ist das die Leistung/die Performance der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Die andere Seite, das vergessen wir manchmal, ist genauso wichtig: wie selbständig arbeitet der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin.
Es macht nämlich einen großen Unterschied ob jemand seine Performance erbringt ohne viele Rückfragen und permanenten im Zimmer stehen, sondern selbständig vor sich hinarbeitend und Monat für Monat seine Ziele erreicht. Das sind die sogenannten Leistungsträger. Die fallen manchmal gar nicht so stark auf, weil sie eben selbständig arbeiten. Das ist die Buchhalterin die jeden Monat perfekt arbeitet, ohne Fehler und sie hat auch keine Fragen, weil sie kennt sich aus. Das ist aber auch der Verkaufsleiter, der sein Team im Griff hat und jede Aktivität, jede Aktion, jede Preiserhöhung problemlos am Markt umsetzen kann. Natürlich nicht problemlos aber die Probleme kommen nicht bis zu Ihnen als Führungskraft.

Genau das sind die Leistungsträger.

Und in diesem Geviert, das man sich vorstellen kann aus Performance und Selbständigkeit, gibt es auch jene die sehr wohl Leistungen erbringen, aber noch Unterstützung benötigen.
Das sind zwei Gruppen: zum einen neue Mitarbeiterinnen, neue Mitarbeiter, die brauchen zumindest in der ersten Zeit Ihre Unterstützung. Zum anderen Lehrlinge und Auszubildende, auch die brauchen Ihre Unterstützung, aber eben nicht ewig.
Auch ein neuer Mitarbeiter muss dann den Sprung hin zum selbständigen arbeiten schaffen. Sonst bleibt er dort hängen.
Diese Mitarbeiter sind sehr auffällig und auch in der Bonusberechnung ist man manchmal gewillt zu sagen: „Naja, dem habe ich ja geholfen. Da habe ich als Führungskraft einen Beitrag geleistet, dass er so erfolgreich war.“ und dann aber Achtung: sehen wir dessen Leistung manchmal höher eingestuft als die eigentlich viel bessere Leistung des sogenannten Leistungsträgers, der in Ruhe und Gelassenheit, ohne Rückfragen, auch seine Ziele erreicht hat. Der eben nicht oft genug bei uns im Zimmer gestanden ist.
Diese Mitarbeiterinnen, diese Mitarbeiter erfüllen zumindest einmal die Leistung. Die einen ohne Unterstützung, die anderen mit Unterstützung.

Gäste in Ihrem Unternehmen.

Dann gibt es auch noch jene, die zwar nie Unterstützung brauchen, aber auch ihre Ziele nicht erreichen. Das sind Gäste in Ihrem Unternehmen. Sie wissen zwar nicht warum sie da sind, aber sie kommen jeden Tag. Sie erbringen aber ihre Leistung nicht. Sie fragen aber auch nicht viel. Sie werden aber auch nicht lästig Sie schwimmen sozusagen mit und freut sich, dass sie den Teamanteil ihrer Boni trotzdem erhalten.

Verhindern Sie den Befall mit Parasiten!

Die vierte Gruppe, das ist das beschwerliche und fast schon parasitäre Verhalten. Das sind jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die die Leistung nicht erbringen und trotzdem dauernd mit Fragen, Rückfragen, Entscheidungsdelegationen bei Ihnen stehen und von Ihnen Unterstützung benötigen. Dort müssen Sie schwierige Entscheidung treffen: kann noch einmal der Prozess der Verbesserung eingeleitet werden oder muss dieser Mitarbeiter, diese Mitarbeiterin dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden.

Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum?

Das ist eine wichtige Vorbereitung insgesamt, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen entsprechend einschätzen und durchaus auch ein grafisches Bild machen. Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum. Damit sehen Sie auch sofort die Entwicklungspotentiale. Jene die noch Unterstützung brauchen, aber durchaus schon ihre Leistung erbringen, in Richtung Selbständigkeit zu führen. Jene die schon selbständig arbeiten, aber die Leistung noch nicht ganz stimmt, in Richtung mehr Leistungsbereitschaft führen und über die vierte Gruppe und deren Optionen haben wir schon gesprochen.

Wenn Sie das für sich vorbereitet haben, dann ist der nächste Schritt in der Vorbereitung ein sehr einfacher.

Es sollte das Jahresgespräch nicht nur verbal und in Stichworten abgehalten werden, sondern auch in Form einer Grafik. Hier habe ich zwei Grafiken für Sie mitgebracht. Eines ist wieder eine Vier-Quadranten-Grafik, wo es zwei Elemente gibt die Ihnen besonders wichtig sind.

Ich habe hier „Qualität der Arbeit“ und „Geschwindigkeit“ gewählt. 

In unserer Welt, die sich immer schneller zu drehen scheint, ist die Geschwindigkeit – wie schnell wird etwas erledigt – ein Thema.
Diese Geschwindigkeit geht oftmals Hand in Hand mit Qualität oder eben nicht so guter Qualität. Somit können Sie hier Ihren Mitarbeiter, Ihre Mitarbeiterin bitten sich selbst in diesen Quadranten zu positionieren. Wo glaubt der Mitarbeiter wo er sich selbst befindet und Sie selbst haben sich natürlich auch eine Meinung gebildet und damit haben Sie eine sehr gute Gesprächsgrundlage.

Sie können darüber diskutieren wie sie von A nach B kommen. Sehr oft ist die eigene Einschätzung des Mitarbeiters nicht der Ist-Zustand sondern wie er gerne sein möchte, aber noch nicht ganz dort ist.

Ähnlich gelagert ist es mit Einschätzungsfragen. 

Auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert Prozent, wieviel haben Sie schon erreicht zum Beispiel beim Thema „Kundenzufriedenheit“, beim Thema „Neukundenakquisition“ oder beim Thema „Prozesssicherheit“.

Es gibt hier sehr viele Themen immer ist nicht das Kernelement, dass Sie als Führungskraft Recht haben wollen, sondern dass Sie wirklich ergründen, wo sieht sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter und das ist die Grundlage des Gesprächs. Damit wird es für jeden aus Ihrem Team ein interessantes und wertschätzendes Gespräch, das auch abwechslungsreich gestaltet werden kann, und am Ende wird für jeden einsichtig wohin die Reise gehen soll. Das ist der wesentliche Punkt eines jeden Jahresgespräches.

Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen.

Nach einer guten Vorbereitung kommt dann der Tag an dem die Jahresgespräche beginnen und eines kann man gleich festhalten: Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen. Es gibt kein fixes Schema nach dem man vorgehen kann, auch wenn das Formular vielleicht eine gewisse Struktur gibt. Man muss als Führungskraft flexibel reagieren. Trotzdem gibt es ein paar Eckpunkte auf die man aufpassen kann.

Die Woche der Jahresgespräche.

Das Erste ist einmal die Vorbereitung, nämlich die Terminsetzung. Hier empfehle ich immer mit dem Team für Transparenz zu sorgen. Das heißt es sollte jedes Teammitglied wissen, dass jetzt in dieser Woche die Jahresgespräche stattfinden und zwar mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin. Sie haben wahrscheinlich in Ihrem Kalender 2 Stunden reserviert. Ich sage bewusst zwei Stunden, damit Sie auch gleich eine gewisse Reserve einbauen. Zwischen 60 - 90 Minuten wird das Gespräch an sich dauern und durch die Reserve kann es zu keinen Überschneidungen kommen. Daher zwei Stunden pro Mitarbeiter. Wenn Sie jetzt natürlich 10 Mitarbeiter haben, dann sind das gleich 20 Stunden. Das heißt circa 40 % Ihrer Arbeitswoche sind damit belegt.
Die Termine werden ausgeschickt, gleich mit dem Formular der Personalabteilung, die Zielsetzung wird nochmals angeführt und der Termin steht fest mit der Bitte einer entsprechenden Vorbereitung.

Atmosphäre schaffen.

Das Mitarbeitergespräch zu eröffnen heißt immer, und damit sind wir beim zweiten Punkt, eine halbwegs angenehme Atmosphäre zu schaffen und nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen. Die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter dort abzuholen wo er/sie sich gerade befindet, nämlich meistens in einer gewissen Anspannung. Hier etwas Druck aus dem Kessel heraus nehmen, egal was Sie sich beim Mitarbeitergespräch vorgenommen haben. Die Erstinformation kommt immer vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin selbst – nämlich die Selbsteinschätzung. Das kann anhand des Formulars der Personalabteilung sein, wo man Punkt für Punkt durchgehen, oder es kann aufgrund Ihrer eigenen Vorbereitung sein mit eigenen Schautafeln zur Selbsteinschätzung um dann ins Gespräch einzusteigen.

Zuhören oder Reden?

Wichtig ist es auch, dass das Mitglied Ihres Teams den höheren Redeanteil hat. 60 Prozent sollte der Mitarbeiter reden und 40 Prozent die Führungskraft. Viele Führungskräfte schaffen es dann ohnehin nicht. Dann wird es am Ende vielleicht 50:50 und auch das ist in Ordnung. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Redeanteil und machen Sie auch Pausen des Nachdenkens und lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit.

Abschlus finden.

Damit kommen wir auch schon zum vierten Punkt: dem Abschluss des Gesprächs.
Der Abschluss sollte auch eine Dokumentation beinhalten. Ich habe es immer so gehandhabt, dass wir die Dokumentation handschriftlich gemeinsam erstellt haben. Die Ausformulierung in Form eines Word Dokuments oder des vorgegebenen Formulars dann von der Mitarbeiterin vom Mitarbeiter selbständig durchgeführt wird. Das hat den großen Vorteil, dass nochmals von meiner Seite – der Seite der Führungskraft – überprüft werden konnte, ob wir ein gemeinsames Verständnis haben. Denn erst in der Ausformulierung erkenne ich, ob ich mich vielleicht missverständlich ausgedrückt habe und muss ich in einem Nachfolgegespräch vielleicht noch etwas nachschärfen. Natürlich sind auch Vereinbarungen notwendig. Nach der SMARTen-Zieldefinition vielleicht das ein oder andere Mal auch durchzuführen.

Ihre Reflektion über das Mitarbeitergespräch. 

Sie sollten sich schon ein paar Minuten Zeit nehmen darüber nachzudenken wie das Gespräch gelaufen ist und ob Sie selbst mit dem Gespräch zufrieden sind.
Weiters müssen die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung gebracht werden und auch gewisse formale Kriterien sind zu erfüllen. Wie zum Beispiel das Weiterleiten des Gesprächsprotokolls an die Personalabteilung.

Das ist ein grober Raster aus fünf Punkten der sehr leicht einzuhalten ist, aber man sollte keinen überspringen. 

Nur dann wird es ein angenehmes Gespräch und Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter werden sich auf den nächsten Termin beim Halbjahresgespräch mehr darauf freuen und vielleicht mit noch mehr Engagement in das Gespräch hinein gehen:

Die schlimmsten Fehler eines Jahresgesprächs an. 

Aus Fehlern kann man ja viel lernen. Manche Fehler haben wir vielleicht selbst schon gemacht und bei manchen sind wir froh, wenn sie uns nicht treffen.

Ohne Struktur.

Nun der größte Fehler ist ohne System und ohne Vorbereitung in das Gespräch zu gehen. Dann wird das ein chaotisches Gespräch, das kaum Wertschätzung darstellt. Das ist ein Geplauder, das niemanden weiterbringt. Ohne Struktur und ohne Vorbereitung den Termin bitte unbedingt verschieben. Mindestens um 14 Tage, denn solange werden Sie für die Vorbereitung brauchen.

Emotionen.

Der zweite Punkt der sehr negativ aufstößt und sehr lange in Erinnerung bleibt sind Emotionen. Emotionen haben in einem Mitarbeitergespräch von beiden Seiten aus nichts verloren, aber natürlich ist hier die Führungskraft deutlich mehr gefordert als der Mitarbeiter, als die Mitarbeiterin. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Gesprächsführung.

Unpräzise Kritik.

Ein dritter Punkt, der sehr oft genannt wird, ist unsachliche und ungenaue Kritik, also Verallgemeinerungen an denen man nichts festmachen kann. „Sie sollten schneller arbeiten!“, „Sie sollten mehr auf Qualität wertlegen!“ aber was genau ist hier gemeint? An welcher Tatsache wird das festgemacht oder ist das nur etwas vom Hörensagen?

Im "Aquarium".

Ein weiterer Punkt betrifft Großkonzernen, wo es üblich geworden ist Glasbesprechungsräume zu haben und man immer hineinblicken kann, führen Sie in so einem Raum keine Jahresgespräche. Das gesamte Team weiß es dann und die MitarbeiterInnen laufen daran vorbei und schauen neugierig hinein. Suchen Sie einen anderen Meeting-Raum auf. Zumindest in einem ganz anderen Bereich, sollte es bei Ihnen nur mehr Glasbesprechungsräume geben, denn das Gespräch ist sonst emotional belastet. Man merkt das anfänglich gar nicht, wie ein Lärmpegel, wenn Sie das Summen vom Computer hören, das merken Sie während des Tages gar nicht, aber wenn Sie ihn am Abend abdrehen, dann fällt Ihnen auf wie leise es plötzlich ist. Genauso ist es, wenn Sie in einem verglasten Besprechungsraum das Mitarbeitergespräch führen.

Keine Zeit.

Mindestens genauso nervös macht jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin Mangel an Zeit. Wenn man schon merkt, dass die Führungskraft nebenbei verstohlen auf die Uhr blickt oder gar aufs Smartphone und Kurznachrichten beantwortet, oder sich gar entschuldigt: „Das muss ich kurz lesen, das ist wichtig!“. Was heißt denn dann so eine Aussage? Das bedeutet nämlich, dass das Gespräch mit meinem Gegenüber nicht wichtig ist, weil etwas Anderes ist mir wichtiger. Das geht überhaupt nicht.

Ohne Konsequenzen.

Der letzte Fehler ist keine ergebnisorientierte Nachbearbeitung. Das ist ein sehr schwieriger Punkt. Nun haben wir das Jahresgespräch geführt, haben diskutiert und sind zu Ergebnissen und Zielsetzungen gekommen, wir sind zu Vorgaben gekommen, was wir im neuen Jahr besser machen wollen, und dann wird selbiges nie wieder angesprochen. Was lerne ich hier als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin? Es war nicht wichtig. Es ist also vollkommen egal was ich im nächsten Jahr als Ergebnis aus dem Jahresgespräch mitbekomme. Das steht nur auf einem Blatt Papier und Papier ist geduldig. Das wäre schade.

Also auch diese fünf Fehler sollten Sie nicht machen.

Bei aller Liebe zu den Jahresgesprächen und der Notwendigkeit diese zu führen und auch bei aller Liebe zur kleinen Schwester dem Halbjahresgespräch, diese Jahresgespräche stellen einen Rekord auf. Nämlich den Rekord der Zeitverzögerung.

Ein kleines Beispiel

Angenommen Sie kochen täglich für Ihre Familie. Wann wollen Sie hören ob die Gerichte schmecken? Etwa schon beim Essen, oder nach dem Prinzip des Jahresgesprächs erst 365 Tage später? Falls Ihre Familie dann kritisiert würden Sie mit Recht fragen: „Warum nicht früher, dann hätte ich etwas ändern können?“ und wenn Ihre Familie Sie lobt werden Sie vielleicht denken „Wenn sie das ernst meinen, dann hätten sie es schon längst sagen können.“.

Und dasselbe gilt auch für das Feedback. 

Keine Führungskraft ist davon entbunden Feedback unmittelbar, am besten täglich bei herausragenden Leistungen, aber auch bei Lücken die nachhaltig auffallen, zu geben. Das Jahresgespräch ist dann die Zusammenfassung.

Damit wünsche ich Ihnen alles Gute für Ihre Jahresgespräche. Eine gute Vorbereitung und ein gutes Gelingen. Es ist ein wesentlicher Baustein auch für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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