Auf dem Weg zum Erfolgsteam?

Teams sind, realistisch betrachtet, wie ein Organismus, der sich erst entwickeln muss. Man sollte nicht jede sich zwangsläufig entwickelnde Arbeitsgruppe oder formal definierte Gruppe sogleich als Team bezeichnen. 

Die Entwicklung von Teams geht darüber hinaus nicht linear, zielstrebig und mit immer größerer Effizienzsteigerung vor sich. Ähnlich einer Sportmannschaft muss das Team zusammenwachsen, die Möglichkeit haben, sich zu orientieren, Konflikte auszuleben und diese aus eigener Kraft zu beseitigen, Kompromisse zu schließen und sich zu integrieren und zu wachsen.

FORMING:
Orientierungsphase, Gruppenmitglieder lernen sich kennen.

Die erste Phase ist durch große Unsicherheit und auch Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass die Teammitglieder sich miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar und wenig stabil.

Woran kann man diese Phase erkennen?

• Der Umgang miteinander ist höflich, unpersönlich, gespannt, vorsichtig.
• Der Arbeitseifer ist noch nicht allzu hoch aber die Erwartungen sind groß.
• Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? Was denken die anderen von mir? Wie ist unser Vorgesetzter?
• Vorsichtiges Abtasten der Situation, es freundlich aufeinander zugegangen.
• Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte Position einzunehmen.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Den Menschen Zeit und Raum geben einander kennen zu lernen, dabei insbesondere auf stillere Teammitglieder eingehen (Gehör geben). Eventuell helfen (Initiations-)Rituale zu einem guten ge-meinsamen Start und hoher Beteiligung. Die Arbeit, die es zu bewerkstelligen gilt muss wiederholt kommuniziert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass Ziele und Aufgaben des Teams von allen Mitgliedern verstanden werden. Details und Einzelheiten sind in dieser Phase noch nicht so wichtig.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

• Er spielt die Rolle des Gastgebers.
• Er unterstützt den Prozess des Kennenlernens.
• Er sorgt dafür, dass sich alle wohl und willkommen fühlen.
• Er achtet darauf, dass alle Beteiligten gut informiert sind.

STORMING:
Die Nahkampfphase, die Ziele werden zunehmend klarer.

In der zweiten Phase, dem Storming, kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Es entsteht viel Gesprächsbedarf, der, wenn diese Gespräche nicht stattfinden, wie ein Kochtopf Überdruck im Team erzeugt.
Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe (Konkurrenz), dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konflikt-beladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig, doch es erfolgen erste Abstimmungen über die Arbeits-organisation. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe eher gering und sie ist überwiegend mit sich selbst beschäftigt.

Woran kann man diese Phase erkennen?

• Polarisierung Konfrontation, Cliquen-Bildung, mühsames Vorwärtskommen.
• Die ersten enttäuschten Erwartungen sind erkennbar.
• Vordergründiger Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne.
• Unterschwellige Konflikte um Positionen, Macht und Einfluss.
• Gefühle von Frust, Verwirrung und Inkompetenz.
• Negative Reaktion gegenüber Leitern und anderen Teilnehmern.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Führungskräfte sollen dazu beitragen, dass wechselseitige Erwartungen und Rollen geklärt und aus-verhandelt werden können. Gelingt dies nicht drohen (stille) Konflikte, die die Leistungsfähigkeit und das Zusammenleben im Team gefährden.
Hilfreich zur Fokussierung der einzelnen Teammitglieder auf die gemeinsamen Ziele ist die Definition ihrer individuellen Aufgaben und Rollen sowie woran spätere Erfolge gemessen werden.
Das Erstellen von Teamregeln über Zusammenarbeit und Kommunikation helfen mit dieser Phase produktiv umzugehen.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

• Es ist dies die entscheidende Phase für einen erfolgreichen Projektleiter!
• Er fungiert gleichermaßen als Schlichter und Antreiber.
• Er darf das Ruder nicht an sich reißen, sondern das Team muss an der Zusammenarbeit wachsen. Sonst könnte sein Team in dieser wenig konstruktiven Phase verbleiben.
• Er sorgt dafür, dass Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden und jeder seine Mei-nung frei äußern kann.
• Er sorgt dafür, dass Konflikte nicht eskalieren.
• Er lenkt den Fokus des Teams immer wieder auf die Projektziele.

NORMING:
Organisationsphase, klare Strukturen und Verabredungen.

Nun werden Normen und Regeln diskutiert oder durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre eigenen Rollen gefunden und akzeptiert. Es wird verstärkt kooperiert. Im besten Fall haben alle den Nutzen von Diversität im Team erkannt und nutzen die unterschiedlichen Stärken der Kollegen zur Zielerreichung. Die Beziehungen sind harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt und das Team wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Woran kann man diese Phase erkennen?

• Entwicklung neuer Umgangsformen, Teamnormen und Verhaltensregeln bilden sich, Konflikte werden abgebaut.
• Gruppenbildungen, Polarisierungen und Schuldzuweisungen gehören der Vergangenheit an.
• Respekt, Vertrauen und Hilfsbereitschaft nehmen zu.
• Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht auch bei kritischen Team-Mitgliedern.
• Offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback.
• Gebrauch einer eigenen Teamsprache, die sich immer stärker entwickelt.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Balance finden zwischen der Aufmerksamkeit auf Arbeitsergebnisse (werden in dieser Phase von übergeordneter Stelle wohl schon dringend erwartet) und Teammitglieder und deren Befindlichkeit selbst.
Aufgrund der Ausdifferenzierung in der Gruppe kann die konkrete Arbeitsphase starten.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

• Je stärker die Regeln und Prozesse sich etablieren, desto eher kann der Projektleiter die Rolle eines Beraters oder Coachs einnehmen.
• Er begleitet das Team bei der Findung der eigenen Spielregeln.
• Er wird auf die Einhaltung dieser Spielregeln achten.
• Der große Anteil der Team-Führung entwickelt sich nun wieder stärker in Richtung Aufga-benorientierung.

PERFORMING:
Integrationsphase, Selbstorganisation beginnt.

Die Leistung der Teammitglieder pendelt sich auf einer gleichbleibenden Ebene ein. Das Team handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerken-nung, Akzeptanz und Wertschätzung.
Die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen. Rollen können durchaus flexibel zwischen Perso-nen wechseln. Das Team geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig.

Woran kann man diese Phase erkennen?

• Ideenreich, flexibel, offen, leistungsfähig. Die Energie konzentriert sich auf die jeweilige Auf-gabe und nicht auf interne Konflikte.
• Hohe Motivation, im Team mitarbeiten zu können – bis hin zur Sehnsucht weiterer Mitarbei-ter, in diesem Team Aufnahme zu finden!
• Kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten an jeder Aufgabenstellung.
• "Gemeinsam sind wir stark" – Erlebnis inkl. Abschotten nach außen.
• Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe.
• Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben.
• Hohes Leistungsniveau.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Die Rolle der Führungskraft verändert sich, da das Team selbstständig agiert. Darin liegt auch die Ge-fahr, dass alle im Team glauben sich nun weniger anstrengen zu müssen – und in ein (zu) nettes und familiäres – aber damit leistungsminderndes – Verhalten abgleiten.
Kriterien der Leistungserbringung selbst rücken nun in den Vordergrund der Betrachtung, wie z.B. Fragen des Qualitätsmanagements. Das Team braucht attraktive Ziele und weiterführenden Sinn für die laufende Tätigkeit. Ebenso rücken Feedback und Mitarbeitermotivation in den Vordergrund der Führungsaufgaben.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

Der Projektleiter muss kaum noch eingreifen und kann sich jetzt etwas zurückziehen. Zielvorgaben, Moderation und Weiterentwicklung der einzelnen Mitglieder stehen nun im Vordergrund. Er kann und sollte bereits den Abschluss des Projekts im Auge haben – inkl. notwendiger Gespräche über den Verbleib seines Teams in anderen Strukturen des Unternehmens!

TRANSFORMING – die Auflösungsphase: Gilt explizit nur für temporär zusammenarbeitende Teams.

Die fünfte Phase, Transforming, ist nicht für alle Teams relevant. Die Phase des Transforming bezieht sich auf jene Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten, doch nach Abschluss ihres Auftrags ge-trennte Wege gehen (z.B. Projektmanagement).
Teammitglieder sind häufig traurig über das bevorstehende Ende und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Erfolge gemeinsam feiern, Erstellen einer abschließenden Dokumentation über die Arbeit des Teams, die den anderen Mitgliedern der Organisation auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilft, mögliche Fehler zu finden und zu beheben oder erfolgreiche Prozesse auf andere Aufgaben zu transferieren.

Aus der Sicht eines Projektleiters

Der Prozess des Transformings wird vom Projektleiter aktiv gestaltet, um die vollbrachte Leistung zu würdigen und das Projekt angemessen abzuschließen und dem Team eine Zukunftsaussicht zu geben. Diese Phase ist für den Projektleiter deshalb so wichtig, weil er nur dann zukünftig ausreichen qualifizierte Projektmitarbeiter bekommt, wenn im Unternehmen seine Transforming-Phase als wertschätzend und angemessen empfunden wird.

Teamentwicklung:

Werden Sie so schnell wie möglich so gut wie möglich.

Inspirierte Teams können die Welt verändern. Als Familie, als Peergroup oder Aktionsgruppe, in For-schung, Politik, im Sport und in der Wirtschaft. Weil sie Kraft und Ressourcen vereinen, die ein Einzel-kämpfer niemals aufbringen kann. Erfolgreiche Unternehmen investieren daher gezielt in eine nach-haltige Teamentwicklungskultur.

Was ist Teamentwicklung überhaupt?

Teamentwicklung hilft, Teams zum Erfolg zu führen und sie für die alltäglichen Herausforderungen optimal aufzustellen. Denn Teams müssen  immer in Bewegung sein: Die Aufgaben wechseln, die Strukturen verschieben sich, ggf. kommen neue Teammitglieder hinzu und andere verlassen das Team. Durch individuelle Stärken und persönliche Entwicklung jedes einzelnen Mitglieds sind Teams ständig im Wandel. Unternehmen können dieser Dynamik nur gerecht werden und das volle Team-Potenzial nutzen, wenn sie Teams in dieser Entwicklung unterstützen, fördern und auch fordern.
Die Teamentwicklung an sich können Sie oft nur an wenigen Stellschrauben optimieren.
Doch gerade deswegen sollten Sie sich die Prozesse vergegenwärtigen, mit denen Sie arbeiten. Schließlich ist es Ihre Aufgabe, Ihr Team schnell in die Performing-Phase zu überführen und jedem Teammitglied eine funktionierende Struktur für die Zusammenarbeit an die Hand zu geben.

Die beschriebenen Phasen der Teamentwicklung stellen eine große Herausforderung an Führungskräfte dar. Entsprechend vielfältig sind die Weiterbildungsangebote für Manager und Nachwuchsführungskräfte im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, die den gesamten Teams helfen sollen, die Phasen der Teamentwicklung zu managen und die Teams in Folge zu Spitzenleistungen zu führen. Um produktive Teamarbeit zu ermöglichen, lohnt sich daher für Unternehmen die Investition in die Weiterbildung ihres Managements allemal.

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