Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung - Episode ZWEI: KERNAUFGABEN

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Sie führen mehr als 20 Spieler aus unterschiedlichsten Kulturkreisen und Sprachen. Sie tragen die Verantwortung für Erfolge und verlieren Ihren Job, wenn es schlecht läuft. Fußballtrainer sind Führungskräfte in Reinkultur und sie können nur dann Erfolg haben, wenn die Mannschaft merkt, dass sie mit diesem Trainer und mit diesem Coach auch in Zukunft erfolgreich sein kann.
Diese Logik aus der Fußballecke ist eins zu eins in den Unternehmeralltag übertragbar. Denn was schweißt eine Mannschaft zusammen? Teambuilding, Seilklettern, Rafting-Touren? Nein, das alles nicht. Das kann eine nette Belohnungsveranstaltung sein aber schweißt die Mannschaft nicht zusammen. Das kann man dafür vergessen. Was wirklich der Kitt für die Mannschaft ist, das ist der Erfolg. Also immer wieder die Frage: Kann dieser Trainer, kann dieser Coach, kann diese Führungskraft sicherstellen, dass wir in Zukunft erfolgreich sind.

Die Kernaufgaben von wirksamer Führung beginnen mit der klaren Zielsetzung. 

Ziele sind immer wichtig und insbesondere im Führungsmodell eine der Kernaufgaben. Ziele sind in zwei Richtungen wichtig. Auf der einen Seite – was wollen wir erreichen? Die Karotte die wir uns selbst oder dem gesamten Team vorhalten. Das ist jedem bekannt und nichts Überraschendes. Allerdings haben Ziele noch eine zweite Richtung die für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mindestens genauso entscheidend ist. Sie geben Aussagen darüber wann es gut genug ist. Wann wurde das Ziel erreicht und können die Anstrengungen in dieser Angelegenheit ein bisschen zurückfahren und sich voll auf das nächste Ziel konzentrieren.

Ein kleines Beispiel: Angenommen Sie sind Marketingmitarbeiterin und für eine Hausmesse zuständig. Hier haben Sie die Vorgabe, dass sich für diese mehrtägigen Hausmesse im Schnitt jeden Tag mindestens 100 InteressentInnen oder KundInnen anmelden sollen. Drei Wochen vor der Veranstaltung sind Sie in der glücklichen Lage, dass Sie im Schnitt schon über 100 Anmeldungen pro Tag haben. An manchen Tagen noch etwas darunter, aber an manchen Tagen leicht darüber. Dann können Sie als Marketingmitarbeiterin in dieser Angelegenheit die Kraft etwas herausnehmen. Denn es ist bereits gut genug.

Also sind Ziele in beide Richtungen wichtig und beide Richtungen sollten Sie als Führungskraft beherrschen. Sowohl die Vorgabe was erreicht werden muss, als auch die Information wann es gut genug ist. Das führt bei Ihnen, bei Ihrem Team und bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zu entsprechender Entspannung.

Wenn Sie Ziele ausgeben, dann sind Sie als Führungskraft relativ rasch bei der Verteilung neuer Aufgaben. Es kommt eine neue Idee und ein neues Projekt und es wird als Ziel ausgegeben dieses Projekt möglichst erfolgreich innerhalb kürzester Zeit umzusetzen.

Aber halt, das ist natürlich nicht alles. 

Sie sind als Führungskraft auch für die Organisation des Teams verantwortlich. 

Hier ist eine der wesentlichsten Aufgaben die Ressourcenplanung. Hier ist sowohl die Zeitressource jedes Mitarbeiters als auch die technische Ausstattung gemeint. Darüber hinaus ist auch gemeint, wie die Prozesse im Team laufen und wie zu den Nachbarabteilungen. Gerade durch die Digitalisierung kommen immer neue Ansprüche auf Sie als Führungskraft zu. Hier kann es zu gewaltigen Einsparungen kommen, vor allem in der Ressource Zeit.

Ein kleines Beispiel: Einer meiner Kunden hat einmal ausgerechnet, dass ein Vertriebsmeeting, dass er online abwickelt, in Summe zwei Manntage kostet. Sowohl das Meeting, als auch die Vorbereitung und Nachbereitung. Wenn er dasselbe Meeting inklusive An- und Abreise aus ganz Österreich in die Zentrale nach Graz veranstaltet, ist es eine Mann-Woche die er dafür benötigt, plus Zusatzkosten für Hotels. Plus, das kommt auch sehr häufig dazu, relativ große Unzufriedenheit bei den AußendienstmitarbeiterInnen, weil sie so viel Zeit „sinnlos“ im Auto verbringen müssen. Auch das gehört zum Organisieren durch die Führungskraft dazu.

Wie alles ist auch das mit Entscheidungen verbunden. 

Entscheidungen sind für jede Führungskraft schwierig, weil sie immer mit Unsicherheit verbunden sind. Kaum eine Entscheidung wird begleitet von hundertprozentigem Wissen, weil wir in einer Welt leben in der wir hundertprozentiges Wissen gar nicht bekommen können, da es zu viel Ressourcen binden würde um alles abzudecken und jedes Wenn und Aber auszuschließen ist. Also müssen wir als Führungskraft unter Unsicherheit entscheiden. Sich für eine Sache zu entscheiden, bedeutet immer alle anderen Optionen außer Acht zu lassen. Wir verlieren alle anderen Möglichkeiten.

Deshalb gibt es leider viele Führungskräfte die am liebsten gar nicht entscheiden. Das ist natürlich schlecht. Vielleicht können wir es noch ein bisschen herausarbeiten, warum sie keine Entscheidung treffen wollen.

• Zum einen, weil sie keine Fehler machen wollen. Das lässt sich ein bisschen abschwächen, wenn man sich im Vorhinein überlegt, was das Worst-Case-Szenario ist. Was kann im schlechtesten Fall passieren, wenn alles schiefgeht? Zumeist kommt man dann darauf, dass das gar nicht so dramatisch ist und man geht ja nicht davon aus, dass das Schlechteste eintreten wird. 
• Manche Führungskräfte streben die hundertprozentige Information an. Sie wollen nicht unter Unsicherheit entscheiden. Sie wollen alles „zu Tode“ analysieren. Hier kann ich den Tipp geben: Setzen Sie sich selbst ein Zeitlimit. „Ich entscheide morgen in der Früh.“ – das ist übrigens ein sehr guter Zugang für sehr viele Entscheidungen, nochmals darüber zu schlafen.
• Die dritte Gruppe an Führungskräften, die sich nicht entscheiden will, sind jene, die sich nicht unbeliebt machen wollen. Denn viele Entscheidungen bedeuten einen Zugewinn für den einen und ein etwas negativeres Ergebnis für jemand anderen. Aber Führen heißt nicht den Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen, sondern erfolgreich zu sein.

Wie werden Fehlentscheidungen getroffen?

Das klingt eigenwillig, ist es auch aber aus Fehlern, aus Fehlentscheidungen und aus der Gefahr woraus Fehlentscheidungen entstehen können wir uns sehr schön ableiten, wie wir uns dagegen wappnen möchten.

Die erste Ursache von Fehlentscheidungen sind zunächst zu schnelle, zu vorschnelle Lösungen. 

Hier wird nach der Methode „Geschwindigkeit ist alles.“ eine Lösung angestrebt die man noch gar nicht wohl überlegt hat.

Hand in Hand damit geht auch die Annahme der erstbesten Lösung. 

Wir haben ein Problem und kommen zu einer Lösung. Diese Lösung gefällt uns schon sehr gut und das ist schon gefährlich. Wir sind hier verführt schnell zu entscheiden und die erstbeste Lösung gleich einmal zu nehmen. Das Problem wird damit erledigt aber was wir verabsäumen: die weitern Optionen zu hinterfragen. Vielleicht gibt es neben dieser guten Lösung noch eine bessere oder vielleicht sogar eine noch viel bessere Lösung.

Das unangenehme bei dieser Vorgehensweise ist, dass wir auf den Fehler manchmal gar nicht oder manchmal erst sehr spät kommen. Nämlich dann, wenn trotzdem etwas schief geht, obwohl wir ja eine vermeintlich gute Lösung gefunden hatten. Erst dann geht uns ein Licht auf, dass es noch eine bessere Lösung gegeben hätte.

Die erstbeste Lösung ist häufig nicht die Beste.

Bei der Wahl der erstbesten Lösung haben wir auch häufig die Risikomatrix übersehen. 

Die Risikomatrix sagt aus, wie groß die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos ist und jede Entscheidung wird unter Risiko und Unsicherheit getroffen. Des Weiteren sagt sie auch aus, wie groß der mögliche Schaden ist. Damit kann man sich schon vorstellen, dass zumeist rechts außen die Farben immer dunkelroter wird, da hier das Risiko am größten ist. Wir müssen natürlich auch mehr Zeit in jene Entscheidungen investieren, mehr beratschlagen, je größer das Risiko ist - das eben eine Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Schaden ist. 

Haben wir eine Lösung gefunden und kommen wir darauf, dass das nicht die beste Lösung war, dann haben wir Menschen die Intention an der einmal gefunden Lösung festzuhalten. Nach der Methode „Jetzt haben wir schon so viel Energie, Geld und Ressourcen investiert, jetzt können wir nicht einfach zurücktreten und etwas anderes machen.“ Bei einer Fehlentscheidung ist allerdings der beste Zeitpunkt diese Entscheidung zu revidieren immer JETZT. Denn alles was später kommt wird teurer, risikoreicher und manchmal auch blamabler für denjenigen, der entschieden hat.

Zu guter Letzt haben wir Menschen auch sogenannte Wahrnehmungsfehler. 

Wir können gewisse Dinge, die wir sogar in Zahlen vorfinden, nicht einordnen. Das ist in Zeiten wie diesen, mitten in der Corona Krise in Phase zwei, uns jeden Tag bekannt. Wir lesen in der Zeitung eine Zahl, zum Beispiel die Infektionsrate geht nach oben, müssen diese Zahl in Verbindung bringen mit getesteten Personen, in Verbindung bringen mit Auslastung der Intensivbetten, in Verbindung bringen mit Toten die wir pro 100.000 Einwohnern haben und irgendwann scheitern wir daran. 

Dann folgen wir nur mehr dem Gefühl und das kann uns natürlich irreleiten. Das darf in beruflichen Entscheidungen nicht der Fall sein.  Dann müssen wir zurücktreten und mehr Informationen auf valide Beine stellen und mit anderen Menschen diskutieren. Da geht es nicht darum Konsens zu finden, sondern unterschiedliche Meinungen einzufordern und diese in den eigenen Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Sonst kommen wir wieder zu Fehlentscheidungen.

Dazu gibt es drei wesentliche Methoden die man, alle drei zusammen, anwenden kann.

Die erste Methode ist nicht verwunderlich: Entschleunigung denn „Speed kills!“.

Je schneller ich unterwegs bin, desto weniger gute Entscheidungen kann ich treffen. Das wissen wir vom Autofahren. Wer mit hoher Geschwindigkeit fährt kann nicht schnell genug reagieren. Genauso ist es bei Entscheidungen. Ich muss hier einmal einen Stopp-Punkt setzen, sich zurückziehen und in Ruhe überlegen zu welchem Schluss man kommt. Gerade bei schwierigen Entscheidungen wie zum Beispiel Personalentscheidungen, Restrukturierungsmaßnahmen oder der Einstieg in einen neuen Markt.

Viele Entscheidungen die ein solches Innehalten notwendig und sinnvoll machen.

Innerhalb dieses Innehaltens ist es zielführend, das ist die zweite Methode, das eigene Modell zu überprüfen und zwar nicht nur auf der Oberfläche – ist die Entscheidung auf ordentlichen Beinen stehend – sondern auch mehr in der Tiefe – sich auch die Frage zu stellen ob man es überhaupt braucht.

Das sind grundsätzliche Fragen die, wenn sie zu spät gestellt werden, sehr unangenehm werden, aber am Beginn sehr wichtig sind. Denn am Beginn kann ich noch immer den gesamten Prozess in der angemessenen Zeit durchschreiten. Je früher desto besser sollten solche „unangenehmen“ Fragen gestellt werden.

Der dritte Punkt ist fast mein liebster Punkt: Wir suchen uns einen Advocatus diaboli. Jemand der den Finger in die Wunden legt. Also Punkt die wir ausgeblendet haben, wo wir sagen: „Das wird schon nicht eintreten.“, „Hier haben wir keine Bedenken.“ - genau diese Punkte werden vom Advocatus Diaboli, einem befreundetem Kollegen, einem Mitstreiter aufgezeigt und uns damit davor schützt, in Unkenntnis oder zu geringer Beachtung eines Punktes, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Entscheidungen zu treffen ist also eines der Kernstücke der Führungskraft. Das wird von Ihnen auch verlangt, aber lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Sie haben eine Verpflichtung die richtigen Entscheidungen zu treffen und hier hilft uns wieder der Pareto: Sie sollten in 80% der Fälle die richtige Entscheidung treffen, dann hat man Nachsicht bei den weniger optimalen Entscheidungen, weil Sie ja jede Entscheidung unter Risiko treffen. Sie haben nicht 100% Information und müssen trotzdem entscheiden.

Also Sie haben Ihre Entscheidungen getroffen, Sie können mit Ihren Entscheidungen leben – sehr gut. Jetzt geht es daran die Umsetzung auch zu kontrollieren. Damit sind wir beim vierten Punkt, der Kernaufgaben wirksamer Führung: 

Kontrolle ist Wertschätzung.

Wertschätzung für die Leistung Ihres Mitarbeiters, Ihrer Mitarbeiterin. Kontrolle heißt nicht Fehlersuche. Kontrolle heißt, ich überprüfe ob das Ergebnis meinen Erwartungen entspricht. Ich hoffe natürlich, dass ich positiv beeindruckt werde als Führungskraft. Das heißt, dass ich guten Grund finde mit meiner Mitarbeiterin, meinem Mitarbeiter positives Feedbackgespräch über den Projektverlauf führen zu können. 

Aber ich muss kontrollieren. Wenn ich nicht kontrolliere wird es auch für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin einmal uninteressant werden, denn wenn ich ständig eine Arbeit leiste und keiner schaut sich diese Arbeit an, dann ist meine Leistung schlecht bewertet und zu guter Letzt fühle ich mich als Mensch nicht wertgeschätzt. Also kontrollieren Sie bitte.

In manchen Bereichen ist Kontrolle etwas, was in der Sache selbst verankert ist. Zum Beispiel Qualitätsmanagement. In anderen Bereichen ist es naheliegend, zum Beispiel im Bereich Controlling oder Buchhaltung, entsprechende Kontrollen einzubauen.

Aber auch in anderen Bereichen, wo vielleicht mehr Kreativität gefordert ist, ist Kontrolle im Sinne der Überprüfung der guten Leistung eine hohe Wertschätzung der Arbeit jedes Mitarbeiters, jeder Mitarbeiterin.

Im Rahmen der Kontrolle werden Sie natürlich auch fündig werden, wo sie herausragende Leistung vorfinden und wo vielleicht noch eine Lücke vorhanden ist. 

Hier ist dann Förderung notwendig. 

Wenn Sie ein gewisses Leistungsmerkmal, eine Fähigkeit, eine Kenntnis bei einem Teammitglied haben möchten, dann müssen Sie als Führungskraft dafür Sorge tragen, dass diese Fähigkeit gefördert wird. Sie können nicht nur fordern. 

Fordern ist der eine Punkt, wenn Sie aber merken, das kann nicht erfüllt werden und das ist objektiv feststellbar, dann muss es ein entsprechend unterstützendes Element geben im Sinne von „fördern“, um dann im Rahmen der Entwicklungsstufen hoffentlich mit dem gesamten Team zu feiern. Nämlich die Erfolge zu feiern. Das haben wir erreicht, das haben wir gut gemacht. Das haben wir herausragend gemacht.

Aber auch hier gibt es eine andere Seite. Von fordern über fördern zum Feiern und manchmal müssen Sie sich auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennen, weil trotz aller Förderung man nie zum Feiern kommt, man nie einen Erfolg einfahren kann - dann muss man sich trennen. 

Deshalb gibt es die vier F: Fordern, Fördern, Feiern oder manchmal Feuern.

Mit dem letzten Punkt der Kernaufgaben wirksamer Führung haben sehr viele Menschen ein Problem, ich hatte es lange Zeit auch. 

Der Anspruch „null Fehler“. 

Wenn wir als Menschen über „null Fehler“ nachdenken, dann müssen wir zugeben, dass wir das einfach nicht können. Wir machen Fehler, warum? Weil wir Menschen sind. Wir machen Fehler und lernen daraus und das ist gut, aber eben nicht „null Fehler“. Es gibt den bekannten Spruch: „Fehler sind wichtig, um etwas zu lernen.“ - nun ich muss ja nicht jeden Fehler machen, um zu lernen. 

„Jeder Fehler ist willkommen, zumindest beim ersten Mal.“ - auch diesen Spruch höre ich nicht allzu gerne, denn ich muss ja nicht jeden Fehler machen. 

Wie komme ich dann aber zu „null Fehler“? Wie kann ich das überhaupt schaffen und will ich das überhaupt?

Hier ein paar plakative Beispiele: Sie fliegen als Passagier mit dem Flugzeug. Möchten Sie einen Piloten haben der in achtzig Prozent der Fälle fehlerfrei fliegt oder hätten Sie lieber einen Piloten mit hundert Prozent? Bei einem Chirurgen, Feuerwehrmann und auch bei einem Taxifahrer wollen Sie die hundert Prozent.

Hier sind wir dann auch schon bei der entscheidenden Formulierung. 

Null Fehler zu machen ist ein Anspruch, wo wir nur möglichst nahe herankommen können. 

Die hundert Prozent werden wir niemals erreichen, aber wir möchten möglichst nahe an null Fehler kommen. Das erwarten unsere Kunden, das erwarten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft, das erwarten Ihre Geldgeber, die Inhaber Ihres Unternehmens, das erwartet die Gesellschaft und das sollte auch Ihr Anspruch sein, dass Sie null Fehler erreichen.

Dann werden Sie automatisch besser werden und diesem Anspruch immer näherkommen. Dann haben Sie es geschafft, die Kernaufgaben wirksamer Führung.

Ich darf Ihnen alles Gute wünschen. Es gibt noch zwei weitere Episoden zu diesem Lehrgang „Wirksame Führung“. Wir haben die Prinzipien und die Kernaufgaben bereits abgeschlossen und ich freue mich Sie auch bei der nächsten Episode begrüßen zu dürfen.

Viel Erfolg, alles Gute und bleiben Sie gesund – Ihr Michael Holub.

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