Donnerstag, 9. April 2020

Krisenmanagement

Resistenz – Prävention – Reaktion – Analyse.

Stellen Sie sich vor: alles läuft so wie Sie es sich wünschen und zwar jeden Tag. Was passiert dann? Genau, gar nichts. 

Wir würden alles so lassen wie es ist und wenn es so kuschelig und angenehm ist gibt es keinen Grund irgendetwas zu ändern. Aber die Natur ist ganz anders. Sie braucht den stetigen Wandel. 

Sie braucht Wachstum und Veränderung und was brauchen wir damit wir aus der Komfortzone hinausgehen? Was brauchen wir damit wir den gewohnten Kontrollbereich verlassen? Wir brauchen in unterschiedlicher Ausprägung so etwas wie eine Krise. 

Wir brauchen einen guten Grund um uns zu verändern. Uns persönlich als Menschen, aber auch unser Unternehmen, unsere Abteilung, Zusammenarbeit im Team, was auch immer Sie hier als Position einsetzen möchten, zu verändern.



Mit dem Begriff Krise gehen wir sehr inflationär um.

Bald sagt jemand „Ich habe die Krise!“ oder „Wir sind in einem kritischen Zustand!“. Die Krise wird, auch aufgrund der Medien, sehr rasch ausgerufen und in Wahrheit ist es nicht einmal ein laues Lüftchen. Aber es gibt natürlich Krisensituationen und heute befassen wir uns in erste Linie mit Krisensituationen in Unternehmen. Um hier ein bisschen mehr Klarheit zu bekommen, vielleicht einmal eine grobe Einteilung.



Es gibt zwei Arten von Krisen die in einem Unternehmen ankommen können.

Die eine Art ist einmal eine plötzliche Krisensituation. Sie kommt im Regelfall ohne Vorwarnung, zumindest für das jeweilige Unternehmen kommt sie ohne Vorwarnung. Sie ist zumeist sofort, oder sehr bald, operativ wirksam. Das heißt man kann nichts unmittelbar dagegen tun und hat gleichzeitig spürbar negative, vielleicht sogar gefährliche Auswirkungen.
Jetzt werden Sie sich fragen was das für Krisen sind und ob es diese schon in der Vergangenheit gegeben hat. Ja natürlich, das sind zum Teil Naturkatastrophen. Jedes Hochwasser, Tsunami oder Hurrikane ist hier ein Beispiel, aber natürlich auch von Menschen gemachtes wie Fukushima, Tschernobyl, 9/11 oder auch die Pandemie Corona 2020.
Wie erwähnt, hier kann das einzelne Unternehmen nicht wirklich etwas dagegen tun. Im Fall von Lehman Brothers hat es natürlich ein Unternehmen gegeben das etwas tun hätte können, nämlich Lehman selbst, aber alle anderen waren von der Wirtschaftskrise 2008 betroffen. Zum Großteil ohne Vorwarnung, relativ rasch operativ wirksam, sehr gefährlich und mit durchaus negativen Auswirkungen für das Unternehmen.

Die zweite Gruppe an Krisen sind die durchaus häufigeren.

Nicht in jedem Unternehmen treten sie auf, aber sie sind leider relativ oft zu spüren, zu erkennen und das zumeist für die Inhaber, alle Mitarbeiter und sehr häufig auch für Lieferanten und Kunden spürbar. Ich nenne diese Krisen die schleichenden Erfolgskrisen. Sie haben eine Abfolge. Sie beginnen meist mit Fehlern, Fehlentscheidungen oder, um es schöner auszudrücken, mit einer vielleicht falschen Strategie, also mit einer strategischen Krise.

Aus solch einer strategischen Krise erwächst relativ rasch eine Ertragskrise.

Das geschieht in dem Wirtschaftssystem, in dem wir gerade arbeiten, wirklich sehr rasch. Eine Fehlentscheidung auf der Strategieebene kann das Unternehmen in Ertragsschwierigkeiten bringen und das ist dann schon ein Dominoeffekt.

Zu guter Letzt führt jede Ertragskrise, die nicht behoben wird, zu einer Liquiditätskrise.

Bei mangelnder Liquidität muss der Konkursantrag gestellt werden. Vielleicht gibt es eine Weiterführung des Unternehmens, vielleicht aber auch nicht. Das hängt von der Ausprägung der Liquiditätskrise ab. Wir haben hier alles schon erlebt, wenn wir zum Beispiel an die Firma Forstinger denken. Diese hat schon mehrfach Konkurs angemeldet und hat dann trotzdem wieder überlebt.
Ich weiß nicht wer sich daran erinnert, aber es gab einmal eine Supermarktkette Konsum. Das war eine der ganz großen ersten Pleiten. Eine andere Supermarktkette war Zielpunkt. Lehman Brothers haben wir schon erwähnt und Thomas Cook, war nicht global aber zumindest als Reiseveranstalter global tätig und sehr stark in Europa verankert.

Krisenmanagement behandelt die Frage, wie man sich auf eine Krise gegebenenfalls vorbereiten kann.

Hier ist es schon so, dass ich mich auf eine schleichende Erfolgskrise vorbereiten kann, ja sogar vorbereiten muss und ich entsprechende Maßnahmen als Unternehmen setzen muss um eine solche Krise schon im Keim zu ersticken bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wir kommen dann unmittelbar im nächsten Kapitel auf die vier Phasen des Krisenmanagements zu sprechen.
Bei plötzlichen Krisensituationen, die von außen in das Unternehmen getragen werden, kann ich mich nicht unmittelbar vorbereiten. Ich kann nicht damit rechnen, dass ein Tsunami, ein Erdbeben oder ein Hochwasser, ja auch die Corona-Krise kommt und mich darauf vorbereiten. Allerdings eines zeigt sich, jene Unternehmen die sich für schleichende Erfolgskrisen wappnen, also Sicherheitsvorkehrungen einbauen damit sie frühzeitig aus den Kennziffern, aus den Gesprächen mit Kunden über aufkeimende Krisen Informationen bekommen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen, sind auch bei plötzlich auftretenden Krisensituationen besser aufgestellt. Diese Unternehmen haben im Regelfall, vielleicht Jahre zurück liegend, entsprechende Workshops besucht oder im eigenen Unternehmen veranstaltet um in Krisensituationen besser umgehen zu können.
In solchen Workshops sind natürlich die vier Phasen des Krisenmanagements ein Thema und ich denke es ist jetzt richtig sich diese vier Phasen im Detail anzusehen oder im Podcast anzuhören.

Es sind insgesamt nur vier Phasen die wir im Detail betrachten wollen.

Verhindern - RESISTENZ

Die erste, aus meiner Sicht die entscheidendste oder wichtigste, Phase ist die Verhinderung einer Krise. Wenn Sie als Unternehmenslenker auf Ihre Kunden hören, mit Ihren Mitarbeitern reden, eine offene Fehlerkultur haben, also alles daran setzen, dass bereits vor dem Aufkeimen einer Krise Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, externe Berater mit Ihnen offene Gespräche führen können und aus diesen Diskussionen dann Handlungsalternativen ergeben, dann können Sie verhindern, dass krisenhafte Situationen in Ihr Unternehmen kommen.

Erste Anzeichen erkennen - PRÄVENTION

Unmittelbar daran anschließend ist die zweite Phase. Hier geht es darum erste Anzeichen zu erkennen. Das heißt, vielleicht von jemandem außerhalb des Unternehmens ist schon klar ersichtlich, dass sich hier etwas zusammen braut. Vielleicht in anderen Märkten oder in anderen Regionen mit nur wenigen Produkten Ihres Angebots, oder nur einigen Dienstleistungen die Sie anbieten. Also dem Puls am Mark zu haben, an den Veränderungen frühe Anzeichen erkennen. Wo können Sie diese Anzeichen am leichtesten erkennen?
Richtig, in Ihren Ziffern. Hier müssen Sie nur ehrlich zu sich selbst sein. Wie sieht die Entwicklung einer Produktkategorie in den letzten drei Jahren aus, in Planung für heuer und nächstes Jahr aus? Wie sieht hier das Delta, der Unterschied aus? Es ist hier nicht entscheidend wieviel Umsatz Sie machen. Manche Unternehmen glauben, dass mehr Umsatz immer besser ist. Dabei ist viel entscheidender wie die Umsatzveränderung von einer Periode in die nächste Periode ist. In dieser schnelllebigen Zeit kann das manchmal ein Jahr sein, meistens ist es aber deutlich weniger. Das zu erkennen gibt zu erkennen, frühzeitig zu sehen wo man reagieren muss.
Bei den ersten beiden Phasen hatten Sie noch die Möglichkeit zu entscheiden, ob Sie mitmachen oder nicht. Schaue ich es mir an, oder ignoriere ich es. Meine Empfehlung ist natürlich mitzumachen. Wenn Sie in der ersten Phase durch nachdenken eine mögliche krisenhafte Situation vorweg nehmen können, in dem Sie das Ohr am Markt haben, die ersten Anzeichen erkennen, oder es aus Ihren Ziffern lesen, dann ist das gut.

Die Krise meistern - REAKTION

Durch die dritte Phase müssen Sie auf jeden Fall durch. Das ist die Krise selbst. Hier ist Ihre Reaktionsfreudigkeit gefordert und was ist das Wichtigste in der Krise selbst, also im Sturm? Das ist eine einzige Sache: gelungene Kommunikation mit allen die Ihrer Kommunikation bedürfen. Das sind Mitarbeiter, vielleicht auch die Familie, Geldgeber, der Gesellschaft, Kunden, Lieferanten, potentiellen Aufkäufern Ihres Unternehmens. Viele Kommunikationskanäle gibt es hier und wenn Sie die Kommunikation in der Krise nicht richtig zusammen bringen, hat das gravierende Auswirkungen wie Sie aus der Krise wieder raus kommen.
Wie aber schon erwähnt, durch diese Phase muss jeder durch, hier gibt es keine Wahlmöglichkeit. Natürlich können Sie sich auf diese Phase vorbereiten, indem Sie schon Strukturen geschaffen haben. Wer ist Unternehmenssprecher? Wer spricht mit wem? Wie werden die Gespräche vorbereitet? Wie wird es vorab trainiert? Haben Sie Erfahrung im Umgang mit Radio, Fernsehen oder der Presse? Hier kann man sehr viel vorbereiten, nicht alles aber vieles.

Aus der Krise Lernen - ANALYSE

Dann kommt hoffentlich, für jene Unternehmen die es schaffen, die vierte Phase. Die vierte Phase wird leider von manchen Unternehmen ausgelassen. „Da haben wir keine Zeit mehr.“, „Wir müssen uns wieder um den Markt kümmern.“, „Wir müssen wieder voll durchstarten.“ - das sind die gängigen Ausreden.
Die vierte Phase ist nämlich die Analyse. Was wir aus der Krise lernen ist fast das Wichtigste. Wenn ich schon eine Krise bewältigt habe und all diese Last, Arbeit und Ressourcenverbrauch auf mich genommen habe, dann sollte ich ein Maximum wieder herausholen. Dann sollte ich die Lernkurve steil nach oben führen, damit ich das nächste Mal noch besser sein werde. Denn eines steht fest: Die nächste Krise kommt bestimmt.


http://www.holub.or.at/toolbox/29a-krisenmanagement-mehr-wirksamkeit-und-weniger-stress-michael-holub.htm

Ist eine Krise die Ausnahme oder doch die Regel?

Ich bin der Meinung, dass unser Leben, das Leben eines Unternehmens, das wirtschaftliche Gedeihen oder Nichtgedeihen eines Unternehmens, von einer Ansammlung von Krisen begleitet wird. 




Kommunikation in der Krise

Wenn wir noch einen Schritt weiter ins Detail gehen möchten. Wir haben jetzt einmal die zwei großen Blöcke „schleichende Erfolgskrise“ und „plötzliche Krisensituation“. Wir haben die vier Phasen im Krisenmanagement, jetzt geht es um das wichtigste Element innerhalb jedes Krisenmanagements und das ist die Kommunikation.
Kommunikation ist über alle Phasen des Krisenmanagements notwendig, sinnvoll und wichtig. Allerdings in der dritten Phase, in der Bewältigung der Krise, das Um und Auf.

Drei Zielgruppen für eine wirksame Kommunikation

EXTERN

Versuchen wir uns zu überlegen, wer überhaupt die Zielgruppe für solch eine Kommunikation ist. Nun da haben wir zum einen externe Zielgruppen: Kunden, Lieferanten, Behörden, in manchen Fällen auch Nachbarn oder viele andere beteiligte Personen außerhalb des Unternehmens. Wir sollten diese Gruppen auch einzeln betrachten und die jeweilige Kommunikation auf die Zielgruppe abstimmen.

INTERN

Die zweite Gruppe, mindestens genauso wichtig da sie ein wichtiger Multiplikator ist, ist die interne Zielgruppen, allen voran MitarbeiterInnen und gegebenenfalls der Betriebsrat. Es macht sehr wenig Sinn eine tolle Kommunikation über, zum Beispiel, eine finanzielle Krise des Unternehmens, an die externen Zielgruppen zu veranstalten, wenn die Mitarbeiter nicht informiert sind und in Interviews ganz andere Aussagen treffen als die Geschäftsleitung. Ich zähle zu den internen Zielgruppen auch Steuerberater und Rechtsanwalt und zwar deshalb, weil diese beiden Beratungsfunktionen in jedem Unternehmen vorhanden sind und sie als interne Kräften in die interne Kommunikation eingebunden sein sollten.

KRISENTEAM

Dann haben wir noch eine dritte Gruppe, die dürfen wir nicht vergessen, das ist das Krisenmanagement selbst. Die sind sowohl intern, als auch extern, und zur Behebung der Krise meist dringend notwendig. Das ist die Familie. Bei einem Familienunternehmen wird man diesen Kreis auch weiter halten müssen. Nicht nur jene Mitglieder der Familie die unmittelbar im Unternehmen tätig sind, sondern auch die Elterngeneration die dieses Unternehmen gegründet hat und über entsprechende Beziehungen und Erfahrungen verfügt.
Aber auch jene Familienmitglieder die „nur“ Anteile am Unternehmen haben. Hier wäre ein Querschießen dieser Familienmitglieder in vielen Krisensituationen kontraproduktiv. Natürlich zumeist sind auch die Banken involviert, weil fast jede Unternehmenskrise über kurz oder lang zu einer finanziellen Krise sich ausweitet. Nicht ganz uneigennützig als dritte Gruppe sind auch die Unternehmensberater. Das sind nicht ständig im Unternehmen Tätige, sondern sie werden nur für die Krise geholt. Hier gibt es Spezialisten die sich auf solche Krisensituationen, insbesondere Restrukturierungen oder Abwicklung eines Ausgleichs, und das allfällige Weiterführen nach einem erfolgreichen Refinanzierungsprogramm spezialisiert haben.

Also diese drei Gruppen gibt es: externe Zielgruppen, interne Zielgruppen und das Krisenmanagement selbst.


Vorbereitung

Die Kommunikation findet natürlich nicht erst in der Krise statt. Idealerweise ist die Kommunikation bereits vor der Krise trainiert, Workshops veranstaltet „Wie gehe ich um in einer allfälligen Krise.“. Diese Workshops haben nicht allzu hohen Beliebtheitsgrad, wobei das sehr schade ist, denn sie haben sehr viel Streuwirkung - auch für andere Unternehmenszwecke.

Ich bringe hier ein konkretes Beispiel: 

  • Angenommen Sie kommen in die sehr unangenehme Situation, dass durch Ihr Produkt Menschen zu Schaden gekommen sind. 
  • Dann ist es nicht sehr leicht vor die Kamera zu treten, Fernsehen und Radio sind anwesend, und dort ein Statement abzugeben und auch sehr kritische und unangenehme, aufgrund des Schadens am Menschen aber durchaus berechtigte Fragen, zu beantworten. 
  • Diese Form des Rhetoriktrainings hilft Ihnen aber in jeder Situation, nicht nur in der Krise. Vielleicht wäre es daher sinnvoll dieses Krisentraining in einem etwas weiteren Blickfeld zu betrachten. 
Natürlich sind es aber auch Vorbereitungsmaßnahmen die man ziemlich automatisiert in den Tagesprozess einbauen kann. Dass man die richtigen E-Mail Adressen hat, die richtigen Telefonnummern, die Ansprechpersonen bei der lokalen Presse, vielleicht auch beim Fernsehen, je nach Größe des Unternehmens, damit man in der Krise nicht Chaos verursacht durch falsche Kommunikationswege.

Anforderungen an wirksame Krisenkommunikation

Die Kommunikation in der Krise selbst ist geprägt durch Geschwindigkeit, Transparenz und Glaubwürdigkeit.

  • Geschwindigkeit ist ganz wichtig. Wenn Sie sich zwei Tage zu lange Zeit lassen, dann hat sich die Bevölkerung, die Gesellschaft, Ihre Lieferanten, Ihre Kunden bereits eine Meinung gebildet und es ist immer schwieriger eine bereits vorgefasste Meinung zu ändern, als durch eigene Kommunikation die Meinungsbildung zu beeinflussen.
  • Natürlich dürfen Sie nur gesicherte Informationen weitergeben. Hörensagen oder Gerüchte zu verbreiten ist nicht Ihre Aufgabe. Die Hauptaufgabe in der Krise ist ausschließlich abgesicherte Informationen weiter zu geben, das über alle Kanäle gleichartig und tunlichst durch einen Unternehmenssprecher, eine Unternehmenssprecherin.
  • Vergessen Sie bei den Kanälen nicht in das Internet hinein zu horchen. Da müssen Sie hören, was sagt die Internetgemeinde. Diese ist gekennzeichnet durch Geschwindigkeit und in der Regel durch wenig Transparenz und nimmt auch keine Rücksicht ob es immer der Wahrheit entspricht, was hier kommuniziert wird. Umso rascher müssen Sie reagieren.
  • Es nützt Ihnen zu guter Letzt überhaupt nichts, wenn Sie alles richtig machen, wenn Sie sachlich perfekt kommunizieren, aber die Menschlichkeit vermissen lassen.

Also ein breites Feld.

Ich hoffe ich konnte Ihnen durch diese Ausführung den Gedanken weitergeben sich mit dem Training für allfällige Krisen auseinanderzusetzen. Auch da gilt wiederum, das ist kein riesengroßes Training. Das sind ganz wenige kleine Bausteine und der erste Baustein ist besser als kein Baustein. Also wenn Sie zum Beispiel beim Rhetoriktraining beginnen, dann haben Sie etwas geschaffen was in der Krise, aber auch außerhalb der Krise, Ihrer Kommunikation gewaltig helfen kann.
Es folgen noch viele weitere Bausteine, die Sie im Laufe des Jahres ganz locker bewältigen können, ohne dass Sie allzu viele Ressourcen blockieren. Das unterscheidet zumeist die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. In einer Krise sagt das weniger erfolgreiche Unternehmen zumeist: „Ach, hätten wir doch dieses Training gemacht, dann wüssten wir jetzt was wir als nächstes zu tun hätten.“ – sehr viel Konjunktiv.
Erfolgreiche Unternehmen sagen zumeist: „Gott sei Dank haben wir zumindest ein Training gemacht. So haben wir den ersten Schritt problemlos erledigen können.“.
Das wünsche ich Ihnen. Viel Erfolg, dass Sie gut durch die kommenden Krisen kommen und es wird einige Krisen geben, denn Krise bedeutet Veränderung und Sie möchten aus jeder Krise als erfolgreiches Unternehmen herausgehen.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.





Michael Holub
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Dienstag, 17. März 2020

Resilienz


Resilienz ist die Fähigkeit, Krisen gut zu meistern.

Kennen Sie das auch, Sie erhalten ein E-Mail oder vielleicht einen Anruf und Sie ärgern sich über den Inhalt. Sie sind richtig erbost darüber und kommen gar nicht zur Ruhe. Eine innere Aufwallung macht sich breit, Sie können sich auf nichts Anderes mehr konzentrieren, als auf das eben Gelesene oder Gehörte. Und worüber ärgern Sie sich? Im ersten Moment natürlich über den Inhalt. Im zweiten Moment vielleicht über die Frechheit die dahintersteckt, Ihnen so etwas zu sagen oder zu schreiben. In späterer Folge, zumindest mir geht es oftmals so, beginne ich mich darüber zu ärgern, dass ich mich überhaupt ärgere. Aus meiner Sicht, nach einigem Nachdenken, vollkommen sinnlos ist.



Resilienz ist ein etwas spröder Begriff.

Resilienz ist ein etwas spröder Begriff, weil wir dieses Wort in unseren alltäglichen Sprachgebrauch eigentlich überhaupt nicht verwenden. Deshalb ist die Begriffsdefinition nicht sehr leicht. Hier gibt es eine sehr große Bandbreite. Es ist ein bisschen Widerstandskraft natürlich dabei, in Krisensituationen eben diese zu bewältigen. Es hat aber auch etwas mit Souveränität zu tun. Ein souveräner Umgang mit Problemen und vielleicht auch Schicksalsschlägen. Es hat aber auch mit Veränderungskraft zu tun. Wie schnell boxen wir uns aus einer unangenehmen Situation wieder heraus, wie schnell kommen wir wieder ins Handeln. Also eine sehr umfangreiche Gemengelage.


Vielleicht lässt sich der Begriff Resilienz ganz einfach anhand der sieben Faktoren erklären, an denen er festgemacht werden kann.

Der erste Faktor ist Optimismus.

Nun da wird dem Einen oder der Anderen schon ein bisschen mulmig werden, weil es gibt diese Berufsoptimisten die in jedem Problem eine Chance sehen. Die überall das Positive sehen und mit einem Dauergrinsen durch die Welt gehen - das ist damit nicht gemeint. Es ist der Zweckoptimismus gemeint. Das heißt zu sagen: „Grundsätzlich leben wir hier in Österreich in einer tollen Welt.“. Das heißt nicht, dass es keine Probleme gibt, aber im Großen und Ganzen können wir uns glücklich schätzen, wie wir unser Leben führen können. Das Glas das wir vor uns finden ist zumindest halbvoll, ganz im Gegensatz zu jenen Menschen die sich darauf konzentrieren zu erkennen, dass das selbe Glas auch halb leer ist. Diese Form des Optimismus ist gemeint.

Die zweite Säule der Resilienz ist Akzeptanz.

Das heißt wir müssen, sollten, die Dinge akzeptieren wie sie sind – sie sind. Vielleicht nicht einmal gut oder schlecht. „Es regnet.“ das ist wertneutral und kommt ganz darauf an was ich vorhabe. Wenn ich einen Ausflug machen möchte mit den Kindern, dann ist Regen im ersten Moment vielleicht nicht hilfreich. Wenn ich hingegen das Gemüsebeet neu angelegt habe, dann erspare ich mir das Giesen. Ich akzeptiere, dass es ist. Ich muss akzeptieren, dass ich zum Beispiel einen Job den ich angestrebt habe nie erreichen werde, da ich die Ausbildung hierfür nicht habe und diese Ausbildung auch jenseits meiner Möglichkeiten ist. Wenn ich vielleicht den Wunsch hatte, dass die eigenen Kinder studieren und jetzt Sohn oder Tochter – ohne jemanden zu nahe zu treten zu wollen und unter Anführungszeichen – „nur“ eine Lehre machen. Dann muss ich das einmal akzeptieren und muss zur Kenntnis nehmen: Es ist. Nicht gleich in die Bewertung hineingehen und dann vielleicht mit Pessimismus noch eine Schaufel nachzulegen.

Wichtig ist der lösungsorientierte Ansatz

Denn erst wenn ich es akzeptiert habe, dann kann ich aus einem Problem, aus einer Situation für die ich vielleicht gar nichts kann, eine Lösung finden.
Ein Tornado ist über das Hausdach gefegt und hat es zum Teil abgedeckt. Da kann ich nichts dafür, aber es nützt mir nichts wenn ich mich allzu lange damit beschäftige, dass das schlecht war. Natürlich war es nicht positiv, aber ich muss ins Handeln kommen. Ich muss eine Lösung finden und muss lösungsorientiert agieren, weil wenn ich zu sehr steckenbleibe bin ich so wie Vorgesetzte es manchmal gerne oder notgedrungen machen. Es geschieht ein Fehler und was wird dann häufig aktiv vorangetrieben? Leider oftmals die Suche nach einem Schuldigen.
Die andere Alternative ist – und das ist die bessere Alternative – auch bei Problemen, Fehlern oder vielleicht sogar schwerwiegenden Fehlern nach Lösungen zu suchen. Wenn es dann gelingt mit demjenigen der den Fehler verursacht hat eine Lösung aufzubauen, dann ist allen geholfen bis hin, dass zukünftig frühzeitig über allfällig drohende Fehler vielleicht gesprochen wird.
Also der lösungsorientierte Ansatz ist die dritte Säule der Resilienz.

Die Opferrolle vermeiden.

Die vierte Säule ist eine die wir hier in Österreich und ganz besonders in Wien lernen müssen. Wir sind kein Opfer, weder in der Geschichte, noch in unserem täglichen Leben und selbst wenn wir tatsächlich aus unserer Wahrnehmung Opfer sind, dann hilft es uns nicht weiter. Wir müssen diese Rolle des Opfers möglichst zügig verlassen. Das gilt für alle, auch alle Schicksalsschläge die uns ereilen. Wenn wir in der Opferrolle verharren, dann wird hier nichts besser und erst wenn wir die Opferrolle verlassen haben können wir die fünfte Säule anstreben.

Die fünfte Säule ist Verantwortung übernehmen.

Das ist auch ein sehr schwieriges Kapitel. Hilft bereits beim lösungsorientierten Ansatz. Wenn jemand Verantwortung übernimmt, kann er Lösungen suchen. Wenn jemand die Opferrolle verlässt, kann er Lösungen suchen, aber wo habe ich meine Verantwortung wenn ein LKW mein Auto auf dem Parkplatz, der ordnungsgemäß benutzt wurde, zerstört hat. Nun vielleicht besitzen Sie auch eine Garage und Sie waren an diesem Abend nur zu bequem das Auto in die Garage zu stellen.
Nun werden Sie sagen, dass ist aber weit hergeholt, aber es hilft. Es hilft mit Souveränität umzugehen. Ich hätte und werde zukünftig anders handeln und eines sei auch gesagt: Menschen lieben, vor allem Führungskräfte, Menschen die Verantwortung übernehmen. Manchmal auch an Ecken wo man sagen würde, dass das nicht seine unmittelbare Verantwortung wäre. Trotzdem übernimmt er/sie als Führungskraft Verantwortung. Das für mich beste Beispiel ist: eine Führungskraft hat die Verantwortung für die Fehler der eigenen Mitarbeiter zu übernehmen. Das ist natürlich faszinierend. Wenn man sich diesen Gedanken weiter hingibt, dann ist das eigentlich eine Form von Führungskraft die sich jeder wünscht. Wenn jemand vor der Mannschaft steht und sagt „Wir haben hier einen Fehler gemacht und ich als Führungskraft übernehme die Verantwortung für mein Team.“. Eine solche Führungskraft wird es leicht haben ein Netzwerk zu bilden und damit die sechste Säule der Resilienz aufzubauen.

Ein Netzwerk, das trägt.

Ein Netzwerk das, wenn man stolpert und wenn man stürzt, einen auffängt. Jedes Thema, jedes Problem, jede Schwierigkeit, sogar jeder Schicksalsschlag wird leichter – er wird nicht leicht, aber leichter – wenn wir mit anderen Menschen darüber reden können. Wenn wir in den Dialog treten können. Wenn wir etwas aussprechen, verliert es an Schärfe, verliert es an Schicksalshaftigkeit und schon alleine das Vorhandensein eines tragfähigen Netzwerkes hilft uns zu mehr Resilienz. Denn wir wissen, dass wir Leute haben auf die wir uns verlassen können. Das Netzwerk ist tragfähig.

Zukunft aktiv planen.

Wenn wir dann in den Dialog treten erleben wir die Leichtigkeit, die ein Problem dann bekommen wird und erst dann werden wir die Möglichkeit wieder finden die Zukunft zu planen. Die Zukunft zu planen auf Basis des lösungsorientierten Ansatzes, nachdem wir die Opferrolle verlassen haben. Auf der neuen Basis eine neue Zukunft aufzubauen. Wir haben unseren Job verloren, vielleicht ohne dass wir Schuld hatten, unsere Position wurde ausgelagert. Wir müssen unsere Zukunft auf einer neuen Basis aufbauen. Je rascher, mit Gelassenheit, mit Widerstandskraft, aber auch mit dem notwendigen Gespür für Veränderung, können wir diese Zukunft aufbauen und damit dem Schicksal ein Schnippchen schlagen.

Das waren jetzt die sieben Stufen zur Resilienz.

Ich glaube es ist gar nicht so schwer, zumindest aus meiner Welt heraus. Viele werden sich die Frage stellen, ob man Resilienz lernen kann. Ja natürlich, ich gebe immer den Tipp: nehmen Sie die sieben Faktoren, die sieben Säulen und beginnen Sie bei jenem Beitrag wo Sie schon sehr gut sind. Also wenn Sie, angenommen, im lösungsorientierten Ansatz schon sehr gut unterwegs sind, weil Sie es beruflich sehr häufig brauchen und es auch privat anwenden, dann arbeiten Sie weiter daran. Es ist nämlich immer schöner, erfolgversprechender und letztendlich auch zielführender an den eigenen Stärken zu arbeiten.

http://www.holub.or.at/toolbox/28a-resilienz-mehr-wirksamkeit-und-weniger-stress-michael-holub.htm

So arbeiten Sie sich durch. 

Was Ihnen ein bisschen schwerer fällt kommt als nächstes und so weiter. Als letztes kommt jener Punkt wo Sie sagen: „Das ist für mich wirklich schwierig über diesen Schatten zu springen.“.

Jene Menschen, die das Glück hatte in Familien aufzuwachsen wo einige dieser Punkte bereits gelebt wurden, haben natürlich einen Vorsprung.
Wenn in einer Familie permanent Schuldige gesucht wurden und in einer anderen Familie Lösungen gesucht wurde, dann haben Kinder das natürlich gelernt und werden ihr eigenes Verhalten ins Berufsleben und in das eigene familiäre Privatleben mitnehmen.
 Das heißt allerdings nicht – Stichwort Opferrolle – dass Sie sagen können, dass Sie es nicht lernen können da es in Ihrer Familie nicht gelebt wurde. Es liegt schon an Ihnen, die Opferrolle zu verlassen ist eine der sieben Faktoren.

In diesem Sinne, beginnen Sie. 

Der erste Schritt ist gar nicht so schwer und Sie steigern einfach die Wahrscheinlichkeit. Resilienz-Training ist nicht etwas was einem eine Garantie gibt. Auch wenn Sie alle sieben Faktoren gut beherrschen kann es passieren, dass dann plötzlich – das kann auch nur eine Kleinigkeit sein – Sie etwas aus der Bahn wirft.
Aber selbst dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie wieder auf Ihre Spur zurück finden deutlich größer, weil Sie Werkzeuge und Methoden zur Hand haben und diese sieben Punkte chronologisch durcharbeiten können. Sie können sich die Frage stellen, wo Sie falsch abgebogen sind.

Alles Gute, ich kann jetzt nicht sagen viel Vergnügen, aber wenn es notwendig ist viel Erfolg bei der Umsetzung Ihres souveränen Umgangs mit Themen und sogar kritischen Situationen. Bis zum nächsten Mal Ihr Michael Holub.





Michael Holub
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Dienstag, 11. Februar 2020

Veränderungsprozesse wirksam begleiten.

Das Haus der Veränderung.

Charles Darwin sagte „Es sind nicht die Stärksten oder Intelligentesten die überleben werden, sondern diejenigen die den Wandel am besten bewältigen können.“
Die Theorie der natürlichen Auslese weist gewisse Parallelen zur Geschäftswelt auf: Technologien verändern sich, Marktzugänge verschwinden, neue werden geschaffen und jene Unternehmen die für diese Veränderungen am besten geeignet sind, oder diese Veränderungen am besten nutzen können, werden überleben, gedeihen und manchmal sogar zu richtigen Höhenflügen ansetzen.
In der Natur ist es so, dass Arten aussterben, weil sie neuen Klimazonen nicht gewachsen sind oder mit aggressiveren Arten in Konkurrenz stehen. Auch bei Unternehmen ist es so, aber im Gegensatz zu Tieren machen sie es aufgrund ihrer eigenen Entscheidung. Sie entscheiden ob sie auf Veränderung reagieren, ob sie Veränderungen vorwegnehmen möchten und frühzeitig proaktiv agieren möchten. Ob sie ihre Strategie anpassen, neue Technologien aufnehmen und auch ob sie bereit sind neue Fähigkeiten einzubringen. Diejenigen die proaktiv agieren, oder zumindest aktiv reagieren, werden im Geschäftsleben überleben. Diejenigen die nur mit großem Erstaunen die Veränderungen wahrnehmen und nicht reagieren, scheitern und sterben aus – auch als Unternehmen.



Das Haus der Veränderung.

Das Haus der Veränderung ist ein sehr schönes und einprägsames Bild das Veränderungsprozesse in einzelnen Zimmern darstellt. Es gibt im Wesentlichen vier Zimmer die man durchschreiten muss. Nicht immer hält man sich in jedem Zimmer gleich lang auf, aber man kommt im Laufe eines Veränderungsprozesses im Regelfall durch jedes einmal durch. Dann gibt es noch zwei Bereiche im Haus der Veränderungen wo man sich, aus Sicht des Unternehmens, tunlichst nicht hin verirren sollte.

 

Machen wir eine kleine Hausführung und gehen wir durch diese Zimmer einmal durch.

Das erste Zimmer ist das Zimmer der Zufriedenheit.

Alles ist in Ordnung, warum sollten wir etwas ändern – es läuft ja alles hervorragend. „Wir wissen genau, was unsere Kunden möchten.“, „Wir haben den Markt im Griff.“, „Das entscheiden wir später, weil alles soll so bleiben wie es ist.“: das sind typische Aussagen die in diesem Zimmer getätigt werden. In diesem Zimmer fühlen sich alle Mitarbeiter wohl. Manchmal gehen sie auch hinaus auf den Sonnenbalkon, weil sich so viel Zufriedenheit breitmacht. Letztendlich gibt es nur ein Gefühl: Es soll immer so weitergehen wie es derzeit funktioniert. Dabei ist das das Einzige was, in der Zeit in der wir leben, sicher nicht funktionieren wird. In so einer schnelllebigen Zeit ist Veränderung unser ständiger Begleiter. Also bedarf es eines Anstoßes. Idealerweise wird dieser Anstoß von außen geführt bzw. wenn Sie zu lange warten, wird er jedenfalls von außen geführt werden. Nämlich vom Markt, vom Umsatz oder der Gesellschaft – Umsätze brechen ein und es muss etwas verändert werden. „Idealerweise“ deshalb, weil Sie sollten sich eines Hofnarren bedienen. Das ist zumeist ein externer Berater. Er schaut auf das Unternehmen, kennt andere Firmen und vielleicht auch andere Märkte die in der Entwicklung schon ein paar Jahre voraus sind und zeigt auf, was Sie alles verändern sollen.

Sie müssen nämlich aus dem Zimmer der Zufriedenheit ausziehen.


Das Zimmer der Ablehnung.

Von diesem Zimmer geht eine Einbahntüre – man kann also nur ins nächste Zimmer gehen und kann nicht mehr zurück – unweigerlich in das Zimmer der Ablehnung. Das heißt, eine Veränderung wird angestoßen und die erste Reaktion bei uns Menschen ist zumeist die Ablehnung. „Das geht den Berater doch gar nichts an!“, „Ohne mich!“, „Die werden schon sehen wie weit sie kommen!“, „Das ist doch nicht ihr ernst!“: das sind die Aussagen die Sie wahrscheinlich hören werden und das passiert, weil wir unsere Komfortzone verlassen müssen und hier ist dann der externe Berater der „Prügelknabe“. Es wird natürlich nicht alles sofort klar und einsichtig sein. Selbst die ersten Schritte werden nicht klaglos funktionieren und wer ist schuld daran? Natürlich der, der es vorgeschlagen hat- nämlich der externe Berater. Trotzdem muss er versuchen die Leute immer wieder ins Boot zu holen, weil sonst wird im nächsten Zimmer die Verwirrung noch größer.

Die Drehtüre in das Zimmer der Verwirrung.

Es geht nämlich durch eine Karusselltür in das Zimmer der Verwirrung. Hier können wir auch hin und her pendeln zwischen Ablehnung und Verwirrung – je nachdem wir lange wir uns dort aufhalten. Im Raum der Verwirrung ist das Alte nicht mehr ganz so gut wie es davor ausgesehen hat, aber das Neue ist noch nicht da. Wir sind im Chaos angekommen. Wir wissen nicht in welche Richtung wir gehen sollen. Wir pendeln zwischen beiden Zimmern, dem Zimmer der Ablehnung und der Verwirrung. Wenn dann der Berater gute Arbeit geleistet hat, dann dringt im Zimmer der Verwirrung schön langsam die Erkenntnis durch, dass da etwas dran sein könnte. Dass das Sinn machen könnte und das könnte uns aus dem Chaos herausführen. Es werden immer weniger negative Meldungen gemacht werden. Es ist eben eine richtige Pendelbewegung zwischen dem Festhalten am Alten, bei dem man die Fehler immer deutlicher erkennt, und dem Neuen, das noch nicht gut genug ist.
Die Aufgabe des Beraters ist die eines Sanitäters. Wunden verbinden die geschlagen werden mussten. Alleine dadurch, dass wir von gewohntem Abschied nehmen mussten, was wir über viele Jahre durchaus auch erfolgreich gemacht haben.
Das macht einen Veränderungsprozess so spannend, dass er angestoßen werden muss, durch den Hofnarren, in einer Phase wo es dem Unternehmen sehr gut geht. Wo das Verständnis für aufkommende Unternehmensveränderungen überhaupt nicht vorhanden ist. Es ist eben ein schwieriger Prozess und egal ob man es in einer prosperierenden Phase oder in einer angespannten Phase macht, Wunden werden jedenfalls geschlagen. Natürlich, wenn die Umsätze gut und die Deckungsbeiträge sprudelnd sind, dann kann man leicht das eine oder andere Monat mit sich selbst beschäftig sein. Wenn die Ertragslage schon angespannt ist, kann man sich das oftmals nicht leisten und der Weg in die Insolvenz ist damit leider manchmal schon vorgezeichnet.

Neues annehmen im Zimmer der Erneuerung.

Jetzt müssen wir dann rasch in das nächste, abschließende Zimmer der Erneuerung kommen. Im Zimmer der Erneuerung beginnen wir zögerlich und immer stärker, immer kraftvoller und immer überzeugter das Neue anzuwenden. Da gibt es unterschiedliche Typen. Diejenigen die sich freuen, dass es endlich eine neue Software gibt und alles bereits ausprobieren und es gibt andere, die zögerlicher sind und vielleicht erst zu den letzten TeilnehmerInnen gehören, die sich für die Schulung zur neuen Software anmelden. Hier gilt es durch den externen Berater als Moderator tätig zu sein und die Menschen zusammen zu führen, weiterzuführen und an dem Ziel fest zu halten.
Der entscheidende Punkt in dieser Phase ist, dass wir nicht wieder zurückfallen in die Verwirrung. Das kann sehr rasch geschehen, wenn es zum Beispiel beim Social-Media-Auftritt, der neu gestaltet wurde, Rückschläge gibt. Dann gibt es erste Stimmen die sehr rasch laut werden und meinen: „Ich hab’s euch ja gesagt, das wird ja doch nichts! Jetzt haben wir wieder dieses Chaos, das wir eigentlich verhindern wollten.“. Das kann passieren, das wird im Regelfall auch passieren. Denken Sie an neue Softwareinstallationen: plötzlich funktioniert das ganze System nicht mehr, man kann keine Rechnungen mehr schreiben oder ähnliche Katastrophen, die vielleicht nur für ein paar Stunden passieren, und es sind Rückschläge. Hier pendeln wir dann zwischen zwei, wenn nicht sogar drei Zimmern. Nur eines wissen wir: wir können in das Zimmer der Zufriedenheit, also zum alten System, nicht mehr zurückkehren.
Also immer mehr Menschen werden, durch geschickte Begleitung, selbständig im Zimmer der Erneuerung verweilen und irgendwann wird der berühmte Satz kommen: „Mir fehlt nichts mehr von dem was einmal war.“

Und wohin geht es dann?

In das Zimmer der Zufriedenheit und was passiert dann? Derselbe Prozess nochmals von vorne und so geht es immer weiter.

Im Kerker sollte man nicht landen.

Es gibt noch zwei Zusatzzimmer, die aus Sicht des Unternehmens nicht betreten werden sollten. Das ist der Kerker der Ablehnung. Wenn man im Zimmer der Ablehnung ist gibt es nochmals Stufen hinunter in den Keller, weil für manche Menschen die Verwirrung so groß ist, dass sie fast schon in Ohnmacht und Lähmung verfallen.
Derjenige der die Stufen hinabsteigt sieht die Zukunft - ob der Veränderung die jetzt kommen wird – in den dunkelsten Farben und diese Person hat wirklich Angst. Das kann, objektiv betrachtet, vielleicht unbegründete Angst sein, aber das nützt den Einzelnen nichts. Die Person sitzt im Kerker und kommt von allein, im Regelfall, nicht mehr hinauf. Was hört man hier für Sätze?
„Dann mache ich eben Dienst nach Vorschrift.“, „Ich werde schon beweisen, dass diese Veränderung sinnlos und nicht erfolgreich ist.“, „Ich bin offensichtlich der einzig Vernünftige hier.“, „Die werden noch angekrochen kommen, bitten und betteln, dass ich mit der alten Software die Fakturierung machen soll.“, „Ich muss arbeiten und habe keine Zeit für so sinnlose Meetings wie für eine neue Softwareinstallation. Die wird ohnehin nichts.“.
Wie kann diesen Menschen geholfen werden? In erster Linie müssen die Ängste und Befürchtungen ernst genommen werden, auch wenn wir sie von außen, objektiv betrachtet, nicht so erkennen. Es muss Raum und Zeit gegeben werden für regelmäßige Gespräche, die vielleicht ohne Anlass und Thema stattfinden, um Befürchtungen und Ängste loswerden zu können.
Und es gilt auch Vergangenes wertzuschätzen. Es nützt nichts die alte Software immer schlecht zu machen, weil dieser Mitarbeiter/diese Mitarbeiterin war vielleicht eine profunde KennerIn dieses Softwareprodukts und hat jetzt Angst ihre Stellung bei der Bedienung der Software zu verlieren.

Falscher Ausgang.

Der zweite Zusatzbereich, das zweite „Zimmer“ welches laut mancher Unternehmen nicht betreten werden sollte, ist die Türe in die falsche Richtung. Aus dem Raum der Verwirrung gibt es manche Kolleginnen und Kollegen die diese Verwirrung nicht mehr aushalten möchten und das Unternehmen verlassen. Wenn das wertvolle MitarbeiterInnen sind, dann ist das für ein Unternehmen natürlich eine Tür, ein Weg, in die falsche Richtung. In diesem Fall gilt aber vielleicht nicht dasselbe für die MitarbeiterIn. Die kann ganz einfach die Karriere und den Weiterentwicklungsprozess in einem anderen Unternehmen fortsetzen. Also darf man die Verwirrung nicht zu groß werden lassen, weil sonst die Gefahr besteht, dass die vielleicht wichtigsten Kolleginnen und Kollegen das Unternehmen über die Türe in die falsche Richtung verlassen werden.
Auch hier ist der externe Berater gefragt das richtige Maß an Informationen, Offenheit und Transparenz an den Tag zu legen, ohne über „ungelegte Eier“ zu gackern. Weil nur was sicher eingehalten werden kann, darf berichtet werden. Auch das ist eine gewisse Gradwanderung.

Damit haben wir alle Zimmer durchgearbeitet und können uns jetzt dem wahrscheinlich spannendsten Thema widmen:

Wie gehen wir mit Widerständen um?

In jedem der Zimmer lauert nämlich ein kleines Monster und das steckt in uns allen drinnen: der Widerstand. Wir sind grundsätzlich einmal dagegen, weil es eben Veränderung ist. Schauen wir uns an wie man mit Widerstand umgehen kann. Die erste These lautet: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand.

Jede Veränderung führt bei uns Menschen zu Unmutsäußerungen.


Das ist ganz normal. Für Sie als Führungskraft wäre es sogar noch viel besorgniserregender, wenn Ihr Team überhaupt keinen Widerstand leistet. Überhaupt nicht am Alten festhalten will, weil das würde bedeuten, dass in Ihrem Unternehmen vielleicht schon so manche Veränderung angekündigt wurde, aber dann ohnehin nicht umgesetzt wurde. Also der Veränderungsprozess überhaupt nicht ernst genommen wird, das ist das Schlechteste was passieren kann. Da wäre Widerstand schon viel besser, weil mit Widerstand können wir umgehen. Denn wir wissen, Widerstand ist ja nicht etwas gegen die Sache selbst, die kann man vielleicht als grundvernünftig ansehen, sondern ist zumeist eine verschlüsselte Botschaft über Emotionalitäten. Egal was das ist, das kann eine Neustrukturierung des Verkaufsgebiets sein, hier ist es dann ziemlich klar: „Ich verliere einen Teil meiner bestehenden Kunden, bei deinen ich mich wohl gefühlt habe.“ Es kann aber auch eine neue Software sein und wenn ich ein Spezialist für Abfragen im bestehenden System bin, dann habe ich gewisse Ängste diese Vorreiterstellung zu verlieren. Wenn gewisse Bereiche ausgelagert werden, dann habe ich Angst meinen Job zu verlieren und werde entsprechenden Widerstand gegen das Projekt, gegen diesen Veränderungsprozess führen.

Wenn man diese Widerstände nicht beachtet, dann werden sie immer größer.


Dann werden sie zu einem Tsunami bzw. zu einer Blockade. Dann wird etwas zu einem Prinzip erhoben. Das sieht man manchmal auch bei Diskussionen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber wenn Streikdrohungen in den Raum gestellt werden. Da tritt immer mehr der Veränderungsprozess, das Projekt, in den Hintergrund und das Prinzip in den Vordergrund und gegen ein Prinzip anzukämpfen ist deutlich schwieriger, als einen Widerstand elegant zu begleiten. Das ist nämlich die Herausforderung, nicht gegen den Widerstand zu kämpfen, sondern mit dem Widerstand zu arbeiten. Das heißt MitarbeiterInnen bewusst einzuladen zu schimpfen, sich auszukotzen, eine Klagemauer zu bieten wo man all das loswerden kann ohne, dass das dann protokolliert oder an die große Glocke gehängt wird. Oftmals ist das Gespräch darüber schon die halbe Miete, um beim Widerstand ein bisschen flexibler zu werden und den einen oder andern Vorschlag leichter akzeptieren zu können.

Widerstand minimieren.


Es gibt natürlich auch einfache Methoden, wie der Widerstand nicht ganz so mächtig ausfallen wird. Wenn die Neuerungen echte Vorteile bieten, die man auch namhaft machen kann. Das sind zwar noch keine Emotionen und der Widerstand ist ja zumeist etwas Emotionales, aber zumindest auf der Sachebene habe ich gute Argumente geliefert, warum jemand seinen Widerstand aufgeben könnte.

Übergänge schaffen - Brücken bauen.


Sehr elegant ist es auch, wenn man Übergänge schafft - vom Bestehenden zum Neuen. Wenn das Neue auch anpassbar ist an das alte System. Ein Paradebeispiel ist hier Microsoft Office. Sie haben bei der Einführung eines neuen Systems ein Menü geschaffen mit der Möglichkeit auch mit der alten Menüführung das neue System bedienen zu können. Diese alte Menüführung waren eben schon viele gewohnt, sie waren schon in einem reiferen Alter und wollten sich nicht mehr umstellen. So wurde ein Übergang geschaffen mit dem alten Menüsystem.

Vereinfachung anbieten.


Natürlich hilft es auch sehr, wenn das neue System einfacher ist. Das hilft zum Teil auch auf der emotionalen Ebene. Wenn es Ihnen gelingt als Change Manager das ganze schrittweise, in kleineren Portionen einzuteilen, auch mit Teilzielen. Die Umkehrbarkeit des Neuen, also auf die alte Organisationsform, das alte System zurückzukehren wird nicht immer möglich sein, aber wenn es nur irgendwie möglich ist wäre es unklug es prinzipiell auszuschließen. Das heißt diese Option der Hintertüre sollte man sich als Change Manager immer offen lassen, weil es Druck nimmt. Wenn also alle Stricke reißen, dann setzen wir die alte Software ein. Wenn alle Stricke reißen und meine Kunden total unzufrieden sind mit dem neuen Verkäufer, dann darf ich wieder hinfahren. Es wird sehr unwahrscheinlich sein, weil es ja gute Gründe für die Neuorganisation, das neue System, gibt, aber die Hintertüre sollte offen sein.

Menschen sind verschieden.


Es gibt Menschen die sind am Beginn dabei und manche kommen erst zögerlicher und manche machen bei einem Veränderungsprozess überhaupt nicht mit. Dementsprechend sollte jeder Vorgesetzte wissen, wo sitzen die einzelnen Typen. Denn Sie brauchen die Eine oder Andere die gleich zu Beginn mit unheimlich viel Euphorie in das neue Projekt, in die neue Organisation, in die neue Software einsteigt und dann Multiplikator wird. Dann gibt es viele Gruppen die nachfolgen und Sie sollten auch als versierter Change Manager, als versierte Change Managerin jene ausfindig machen, die wahrscheinlich das Unternehmen verlassen werden aufgrund der Veränderung. Wenn Sie diese zu lange im Team halten und vielleicht auch noch zu motivieren versuchen und damit viel Kraft hinein setzen, ist das für das Projekt schädlich.

http://www.holub.or.at/toolbox/27a-change-management-mehr-wirksamkeit-und-weniger-stress-michael-holub.htm

Magazin und der Newsletter.


Und damit ist es getan, es gibt natürlich noch vieles dazu zu sagen und vieles davon finden Sie in meinen Unterlagen, in den Shownotes bzw. in meinem Magazin. Ich würde mich freuen, wenn Sie das ein oder andere durchlesen. Es ist diesmal sehr umfangreich geworden und ich darf Ihnen nach diesem Podcast alles Gute wünschen. Veränderung ist unser ständiger Wegbegleiter, Märkte verändern sich, Produkte verändern sich rascher als wir uns das vorstellen können und im eignen Bereich müssen Sie Veränderungen manchmal künstlich anstoßen – tun Sie das aus der Kraft der Stärke.

Viel Erfolg und hoffentlich bis zum nächsten Mal.





Michael Holub
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Dienstag, 14. Januar 2020

Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Mindestens zweimal jährlich. 

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Die Wüste Gobi, Trockenheit, Dürre, Sand soweit das Auge reicht, vereinzelt karge Bäume die seit Jahren nach Regen lechzen. Wasser als wichtigste Ressource um Bäumen das Überleben zu sichern, um zu wachsen und Stärke auszubilden. Doch die Natur hält ihnen das Wasser vor – Trockenperiode – die Bäume sterben langsam ab.
Um es gleich auf den Punkt zu bringen – ohne Rückmeldung, ohne Feedback vertrocknen wir Menschen wie die Bäume ohne Wasser. Mindestens zwei Mal im Jahr sollte es regnen, bei den Jahresgesprächen und den Halbjahresgesprächen.



Das Jahresgespräch ist nicht bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter wirklich beliebt. Man muss dazu sagen, auch manche Führungskraft hat das ein oder andere Problem oder Thema damit.



Was ist ein Jahresgespräch überhaupt?

Ein Jahresgespräch ist eine Form der Wertschätzung und zwar von beiden Seiten. Von Seiten des Vorgesetzten und von Seiten des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin. Beide nehmen sich Zeit und zwar nicht nur die Zeit die sie gemeinsam verbringen, sondern auch die Zeit die sie für die Vorbereitung benötigen.

Die Vorbereitung läuft eigentlich das ganze Jahr. 

Insbesondere als Führungskraft muss man sich während des Jahres Aufzeichnungen machen. Ansonsten funktioniert das Jahresgespräch im Regelfall nicht, zumindest nicht gut, weil was passiert dann? Man führt das Jahresgespräch im Jänner des Folgejahres, dann wird man den Herbst noch im Kopf haben – was hat es da gegeben, was ist besonders gut und was ist weniger gut gelaufen – aber alles was Jänner, Februar, März, April im Vorjahr war ist eigentlich schon verschwunden und das ist schade. Denn in manchen Branchen, in manchen Bereichen und bei manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spielt gerade in dieser Zeit die Musik. Also liegt die Wertschätzung in der Vorbereitung.

Und genau mit dieser Vorbereitung möchte ich mich aus Sicht der Führungskraft beschäftigen.

Als Erstes empfehle ich sich mit der Mitarbeiterstruktur näher zu beschäftigen. Und hier gibt es immer zwei Kriterien die wir als Führungskraft gerne anwenden. Auf der einen Seite ist das die Leistung/die Performance der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Die andere Seite, das vergessen wir manchmal, ist genauso wichtig: wie selbständig arbeitet der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin.
Es macht nämlich einen großen Unterschied ob jemand seine Performance erbringt ohne viele Rückfragen und permanenten im Zimmer stehen, sondern selbständig vor sich hinarbeitend und Monat für Monat seine Ziele erreicht. Das sind die sogenannten Leistungsträger. Die fallen manchmal gar nicht so stark auf, weil sie eben selbständig arbeiten. Das ist die Buchhalterin die jeden Monat perfekt arbeitet, ohne Fehler und sie hat auch keine Fragen, weil sie kennt sich aus. Das ist aber auch der Verkaufsleiter, der sein Team im Griff hat und jede Aktivität, jede Aktion, jede Preiserhöhung problemlos am Markt umsetzen kann. Natürlich nicht problemlos aber die Probleme kommen nicht bis zu Ihnen als Führungskraft.

Genau das sind die Leistungsträger.




Und in diesem Geviert, das man sich vorstellen kann aus Performance und Selbständigkeit, gibt es auch jene die sehr wohl Leistungen erbringen, aber noch Unterstützung benötigen.
Das sind zwei Gruppen: zum einen neue Mitarbeiterinnen, neue Mitarbeiter, die brauchen zumindest in der ersten Zeit Ihre Unterstützung. Zum anderen Lehrlinge und Auszubildende, auch die brauchen Ihre Unterstützung, aber eben nicht ewig.
Auch ein neuer Mitarbeiter muss dann den Sprung hin zum selbständigen arbeiten schaffen. Sonst bleibt er dort hängen.
Diese Mitarbeiter sind sehr auffällig und auch in der Bonusberechnung ist man manchmal gewillt zu sagen: „Naja, dem habe ich ja geholfen. Da habe ich als Führungskraft einen Beitrag geleistet, dass er so erfolgreich war.“ und dann aber Achtung: sehen wir dessen Leistung manchmal höher eingestuft als die eigentlich viel bessere Leistung des sogenannten Leistungsträgers, der in Ruhe und Gelassenheit, ohne Rückfragen, auch seine Ziele erreicht hat. Der eben nicht oft genug bei uns im Zimmer gestanden ist.
Diese Mitarbeiterinnen, diese Mitarbeiter erfüllen zumindest einmal die Leistung. Die einen ohne Unterstützung, die anderen mit Unterstützung.

Gäste in Ihrem Unternehmen.

Dann gibt es auch noch jene, die zwar nie Unterstützung brauchen, aber auch ihre Ziele nicht erreichen. Das sind Gäste in Ihrem Unternehmen. Sie wissen zwar nicht warum sie da sind, aber sie kommen jeden Tag. Sie erbringen aber ihre Leistung nicht. Sie fragen aber auch nicht viel. Sie werden aber auch nicht lästig Sie schwimmen sozusagen mit und freut sich, dass sie den Teamanteil ihrer Boni trotzdem erhalten.

Verhindern Sie den Befall mit Parasiten!

Die vierte Gruppe, das ist das beschwerliche und fast schon parasitäre Verhalten. Das sind jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die die Leistung nicht erbringen und trotzdem dauernd mit Fragen, Rückfragen, Entscheidungsdelegationen bei Ihnen stehen und von Ihnen Unterstützung benötigen. Dort müssen Sie schwierige Entscheidung treffen: kann noch einmal der Prozess der Verbesserung eingeleitet werden oder muss dieser Mitarbeiter, diese Mitarbeiterin dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden.

Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum?

Das ist eine wichtige Vorbereitung insgesamt, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen entsprechend einschätzen und durchaus auch ein grafisches Bild machen. Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum. Damit sehen Sie auch sofort die Entwicklungspotentiale. Jene die noch Unterstützung brauchen, aber durchaus schon ihre Leistung erbringen, in Richtung Selbständigkeit zu führen. Jene die schon selbständig arbeiten, aber die Leistung noch nicht ganz stimmt, in Richtung mehr Leistungsbereitschaft führen und über die vierte Gruppe und deren Optionen haben wir schon gesprochen.

Wenn Sie das für sich vorbereitet haben, dann ist der nächste Schritt in der Vorbereitung ein sehr einfacher.

Es sollte das Jahresgespräch nicht nur verbal und in Stichworten abgehalten werden, sondern auch in Form einer Grafik. Hier habe ich zwei Grafiken für Sie mitgebracht. Eines ist wieder eine Vier-Quadranten-Grafik, wo es zwei Elemente gibt die Ihnen besonders wichtig sind.

Ich habe hier „Qualität der Arbeit“ und „Geschwindigkeit“ gewählt. 

In unserer Welt, die sich immer schneller zu drehen scheint, ist die Geschwindigkeit – wie schnell wird etwas erledigt – ein Thema.
Diese Geschwindigkeit geht oftmals Hand in Hand mit Qualität oder eben nicht so guter Qualität. Somit können Sie hier Ihren Mitarbeiter, Ihre Mitarbeiterin bitten sich selbst in diesen Quadranten zu positionieren. Wo glaubt der Mitarbeiter wo er sich selbst befindet und Sie selbst haben sich natürlich auch eine Meinung gebildet und damit haben Sie eine sehr gute Gesprächsgrundlage.



Sie können darüber diskutieren wie sie von A nach B kommen. Sehr oft ist die eigene Einschätzung des Mitarbeiters nicht der Ist-Zustand sondern wie er gerne sein möchte, aber noch nicht ganz dort ist.

Ähnlich gelagert ist es mit Einschätzungsfragen. 

Auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert Prozent, wieviel haben Sie schon erreicht zum Beispiel beim Thema „Kundenzufriedenheit“, beim Thema „Neukundenakquisition“ oder beim Thema „Prozesssicherheit“.



Es gibt hier sehr viele Themen immer ist nicht das Kernelement, dass Sie als Führungskraft Recht haben wollen, sondern dass Sie wirklich ergründen, wo sieht sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter und das ist die Grundlage des Gesprächs. Damit wird es für jeden aus Ihrem Team ein interessantes und wertschätzendes Gespräch, das auch abwechslungsreich gestaltet werden kann, und am Ende wird für jeden einsichtig wohin die Reise gehen soll. Das ist der wesentliche Punkt eines jeden Jahresgespräches.

Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen.

Nach einer guten Vorbereitung kommt dann der Tag an dem die Jahresgespräche beginnen und eines kann man gleich festhalten: Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen. Es gibt kein fixes Schema nach dem man vorgehen kann, auch wenn das Formular vielleicht eine gewisse Struktur gibt. Man muss als Führungskraft flexibel reagieren. Trotzdem gibt es ein paar Eckpunkte auf die man aufpassen kann.

Die Woche der Jahresgespräche.

Das Erste ist einmal die Vorbereitung, nämlich die Terminsetzung. Hier empfehle ich immer mit dem Team für Transparenz zu sorgen. Das heißt es sollte jedes Teammitglied wissen, dass jetzt in dieser Woche die Jahresgespräche stattfinden und zwar mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin. Sie haben wahrscheinlich in Ihrem Kalender 2 Stunden reserviert. Ich sage bewusst zwei Stunden, damit Sie auch gleich eine gewisse Reserve einbauen. Zwischen 60 - 90 Minuten wird das Gespräch an sich dauern und durch die Reserve kann es zu keinen Überschneidungen kommen. Daher zwei Stunden pro Mitarbeiter. Wenn Sie jetzt natürlich 10 Mitarbeiter haben, dann sind das gleich 20 Stunden. Das heißt circa 40 % Ihrer Arbeitswoche sind damit belegt.
Die Termine werden ausgeschickt, gleich mit dem Formular der Personalabteilung, die Zielsetzung wird nochmals angeführt und der Termin steht fest mit der Bitte einer entsprechenden Vorbereitung.

Atmosphäre schaffen.

Das Mitarbeitergespräch zu eröffnen heißt immer, und damit sind wir beim zweiten Punkt, eine halbwegs angenehme Atmosphäre zu schaffen und nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen. Die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter dort abzuholen wo er/sie sich gerade befindet, nämlich meistens in einer gewissen Anspannung. Hier etwas Druck aus dem Kessel heraus nehmen, egal was Sie sich beim Mitarbeitergespräch vorgenommen haben. Die Erstinformation kommt immer vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin selbst – nämlich die Selbsteinschätzung. Das kann anhand des Formulars der Personalabteilung sein, wo man Punkt für Punkt durchgehen, oder es kann aufgrund Ihrer eigenen Vorbereitung sein mit eigenen Schautafeln zur Selbsteinschätzung um dann ins Gespräch einzusteigen.

Zuhören oder Reden?

Wichtig ist es auch, dass das Mitglied Ihres Teams den höheren Redeanteil hat. 60 Prozent sollte der Mitarbeiter reden und 40 Prozent die Führungskraft. Viele Führungskräfte schaffen es dann ohnehin nicht. Dann wird es am Ende vielleicht 50:50 und auch das ist in Ordnung. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Redeanteil und machen Sie auch Pausen des Nachdenkens und lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit.

Abschlus finden.

Damit kommen wir auch schon zum vierten Punkt: dem Abschluss des Gesprächs.
Der Abschluss sollte auch eine Dokumentation beinhalten. Ich habe es immer so gehandhabt, dass wir die Dokumentation handschriftlich gemeinsam erstellt haben. Die Ausformulierung in Form eines Word Dokuments oder des vorgegebenen Formulars dann von der Mitarbeiterin vom Mitarbeiter selbständig durchgeführt wird. Das hat den großen Vorteil, dass nochmals von meiner Seite – der Seite der Führungskraft – überprüft werden konnte, ob wir ein gemeinsames Verständnis haben. Denn erst in der Ausformulierung erkenne ich, ob ich mich vielleicht missverständlich ausgedrückt habe und muss ich in einem Nachfolgegespräch vielleicht noch etwas nachschärfen. Natürlich sind auch Vereinbarungen notwendig. Nach der SMARTen-Zieldefinition vielleicht das ein oder andere Mal auch durchzuführen.

Ihre Reflektion über das Mitarbeitergespräch. 

http://www.holub.or.at/toolbox/26a-jahresgespraech-mehr-wirksamkeit-und-weniger-stress-michael-holub.htm
Sie sollten sich schon ein paar Minuten Zeit nehmen darüber nachzudenken wie das Gespräch gelaufen ist und ob Sie selbst mit dem Gespräch zufrieden sind.
Weiters müssen die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung gebracht werden und auch gewisse formale Kriterien sind zu erfüllen. Wie zum Beispiel das Weiterleiten des Gesprächsprotokolls an die Personalabteilung.

Das ist ein grober Raster aus fünf Punkten der sehr leicht einzuhalten ist, aber man sollte keinen überspringen. 

Nur dann wird es ein angenehmes Gespräch und Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter werden sich auf den nächsten Termin beim Halbjahresgespräch mehr darauf freuen und vielleicht mit noch mehr Engagement in das Gespräch hinein gehen:

Die schlimmsten Fehler eines Jahresgesprächs an. 

Aus Fehlern kann man ja viel lernen. Manche Fehler haben wir vielleicht selbst schon gemacht und bei manchen sind wir froh, wenn sie uns nicht treffen.

Ohne Struktur.

Nun der größte Fehler ist ohne System und ohne Vorbereitung in das Gespräch zu gehen. Dann wird das ein chaotisches Gespräch, das kaum Wertschätzung darstellt. Das ist ein Geplauder, das niemanden weiterbringt. Ohne Struktur und ohne Vorbereitung den Termin bitte unbedingt verschieben. Mindestens um 14 Tage, denn solange werden Sie für die Vorbereitung brauchen.

Emotionen.

Der zweite Punkt der sehr negativ aufstößt und sehr lange in Erinnerung bleibt sind Emotionen. Emotionen haben in einem Mitarbeitergespräch von beiden Seiten aus nichts verloren, aber natürlich ist hier die Führungskraft deutlich mehr gefordert als der Mitarbeiter, als die Mitarbeiterin. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Gesprächsführung.

Unpräzise Kritik.

Ein dritter Punkt, der sehr oft genannt wird, ist unsachliche und ungenaue Kritik, also Verallgemeinerungen an denen man nichts festmachen kann. „Sie sollten schneller arbeiten!“, „Sie sollten mehr auf Qualität wertlegen!“ aber was genau ist hier gemeint? An welcher Tatsache wird das festgemacht oder ist das nur etwas vom Hörensagen?

Im "Aquarium".

Ein weiterer Punkt betrifft Großkonzernen, wo es üblich geworden ist Glasbesprechungsräume zu haben und man immer hineinblicken kann, führen Sie in so einem Raum keine Jahresgespräche. Das gesamte Team weiß es dann und die MitarbeiterInnen laufen daran vorbei und schauen neugierig hinein. Suchen Sie einen anderen Meeting-Raum auf. Zumindest in einem ganz anderen Bereich, sollte es bei Ihnen nur mehr Glasbesprechungsräume geben, denn das Gespräch ist sonst emotional belastet. Man merkt das anfänglich gar nicht, wie ein Lärmpegel, wenn Sie das Summen vom Computer hören, das merken Sie während des Tages gar nicht, aber wenn Sie ihn am Abend abdrehen, dann fällt Ihnen auf wie leise es plötzlich ist. Genauso ist es, wenn Sie in einem verglasten Besprechungsraum das Mitarbeitergespräch führen.

Keine Zeit.

Mindestens genauso nervös macht jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin Mangel an Zeit. Wenn man schon merkt, dass die Führungskraft nebenbei verstohlen auf die Uhr blickt oder gar aufs Smartphone und Kurznachrichten beantwortet, oder sich gar entschuldigt: „Das muss ich kurz lesen, das ist wichtig!“. Was heißt denn dann so eine Aussage? Das bedeutet nämlich, dass das Gespräch mit meinem Gegenüber nicht wichtig ist, weil etwas Anderes ist mir wichtiger. Das geht überhaupt nicht.

Ohne Konsequenzen.

Der letzte Fehler ist keine ergebnisorientierte Nachbearbeitung. Das ist ein sehr schwieriger Punkt. Nun haben wir das Jahresgespräch geführt, haben diskutiert und sind zu Ergebnissen und Zielsetzungen gekommen, wir sind zu Vorgaben gekommen, was wir im neuen Jahr besser machen wollen, und dann wird selbiges nie wieder angesprochen. Was lerne ich hier als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin? Es war nicht wichtig. Es ist also vollkommen egal was ich im nächsten Jahr als Ergebnis aus dem Jahresgespräch mitbekomme. Das steht nur auf einem Blatt Papier und Papier ist geduldig. Das wäre schade.

Also auch diese fünf Fehler sollten Sie nicht machen.

Bei aller Liebe zu den Jahresgesprächen und der Notwendigkeit diese zu führen und auch bei aller Liebe zur kleinen Schwester dem Halbjahresgespräch, diese Jahresgespräche stellen einen Rekord auf. Nämlich den Rekord der Zeitverzögerung.

Ein kleines Beispiel

Angenommen Sie kochen täglich für Ihre Familie. Wann wollen Sie hören ob die Gerichte schmecken? Etwa schon beim Essen, oder nach dem Prinzip des Jahresgesprächs erst 365 Tage später? Falls Ihre Familie dann kritisiert würden Sie mit Recht fragen: „Warum nicht früher, dann hätte ich etwas ändern können?“ und wenn Ihre Familie Sie lobt werden Sie vielleicht denken „Wenn sie das ernst meinen, dann hätten sie es schon längst sagen können.“.

Und dasselbe gilt auch für das Feedback. 

Keine Führungskraft ist davon entbunden Feedback unmittelbar, am besten täglich bei herausragenden Leistungen, aber auch bei Lücken die nachhaltig auffallen, zu geben. Das Jahresgespräch ist dann die Zusammenfassung.

Damit wünsche ich Ihnen alles Gute für Ihre Jahresgespräche. Eine gute Vorbereitung und ein gutes Gelingen. Es ist ein wesentlicher Baustein auch für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.






Michael Holub
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Montag, 16. Dezember 2019

Macht Employer Branding wirklich Sinn?



Arbeitgebermarke: Der Erfolg von morgen beginnt mit den Mitarbeitern von heute.

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 Wir alle erinnern uns an den Herbst 2019, als die sozialdemokratische Partei Österreichs über zwanzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen musste. Sie hat die Mitarbeiter zur Kündigung beim AMS angemeldet und die Belegschaft, angeblich per E-Mail, informiert.
Würden Sie sich als gutausgebildete Leistungsträgerin gerne bei diesem Arbeitgeber bewerben? Wahrscheinlich nicht und es gilt hier wiederum die alte Weisheit: Ein gutes Image wird in sieben Jahren aufgebaut, aber ein Image kann in sieben Tagen „erfolgreich“ zerstört werden.



Was ist eine Arbeitgebermarke?

Die erste Frage lautet natürlich: Was ist eine Arbeitgebermarke? Nun einfach gesagt, es ist eine Marke. Genauso wie Ihr Unternehmen eine Marke ist, oder Ihre Produkte und Dienstleistungen unter einer Marke vertrieben werden. Nur haben Sie eben andere Zielgruppen.


Ihre Stammkunden sind Ihre aktuellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Da merken Sie schon, entsprechend sollten Sie diese, wenn Sie sie als Stammmannschaft behalten wollen, auch so behandeln, nämlich als Stammkunden.

Ihre Neukunden sind die zukünftigen Talente und Leistungsträger

Und Ihre Neukunden sind die zukünftigen Talente, Leistungsträger, wichtige MitarbeiterInnen die Sie für Ihr Unternehmen gewinnen wollen. Warum? Um die Ziele langfristig abzusichern. Das können ganz unterschiedliche Mitarbeitergruppen sein. Es ist im Logistikbereich vielleicht der LKW-Fahrer. Es ist im Gastronomiebereich ein Koch, ein guter Koch. In einem Autohaus vielleicht ein Serviceberater oder die Dame für die Terminvereinbarung, die Sie unbedingt in Ihrem Unternehmen brauchen um überhaupt weiterarbeiten zu können.

Sie brauchen einen langen Atem

Ist der Aufbau einer solchen Arbeitgebermarke kurzfristig oder eher ein langfristiges Projekt? Aus der Marketingecke kommend ist die Antwort sehr einfach, klar und vielleicht nicht ganz befriedigend: es dauert natürlich sehr lange eine wirklich gute, schlagkräftige, am Markt wahrgenommene Arbeitgebermarke aufzubauen. Hier geht es nicht um globale Marken, sondern die Arbeitgebermarke muss vielleicht nur im lokalen Gebiet wirken. Sie möchten ja auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lokal, aus Ihrer Umgebung, für sich gewinnen. Aber der Aufbau dauert wahrscheinlich einige Jahre und es ist nicht damit getan ein paar bunte Prospekte zu drucken oder auf der Homepage etwas Interessantes mit Bildern, vielleicht noch zugekauften Bildern, zu beschreiben. Dazu später etwas mehr.

Wichtig oder nur eine Modeerscheinung?

Warum ist eine Arbeitgebermarke, oder Employer Branding wie man es auch nennt, so wichtig? Nun Sie möchten entsprechend qualitativ hochwertige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anlocken bzw. wie ein Magnet anziehen. Noch lieber wäre es Ihnen natürlich wenn nicht Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen müssen sondern sich dieselben bei Ihnen melden, dass sie gerne bei Ihnen arbeiten möchten. Weil Sie eben eine wertvolle Arbeitgebermarke darstellen, weil Sie attraktiv sind in Ihrem lokalen Umfeld als potentieller Arbeitgeber. Das ist eine Wirkung die nach außen geht. Deshalb wird Employer Branding auch sehr stark und von sehr vielen Unternehmen entsprechend forciert.
In Wahrheit, wirkt gutes Employer Branding nicht nur nach außen sondern, ich möchte fast sagen viel, viel wichtiger sogar, nach innen. Das heißt es wirkt auch Richtung zum Beispiel Richtung Stammkunde. Auch die Stammkunden, sprich die Mannschaft heute, fühlen sich in Ihrem Unternehmen natürlich wohler, wenn sie wissen was die Ausrichtung des Unternehmens ist. Und nicht nur wissen sondern auch spüren. Weil jede Form der Kommunikation, des miteinander Arbeitens, entsprechend und entlang dieser strategischen Ausrichtung durchgeführt wird.
Die Wirkung nach außen ist wichtig, dafür wird es in erster Linie gemacht, Employer Branding und der Aufbau einer Arbeitgebermarke. Aber die Wirkung von innen, und von dort gehen wir dann wiederum nach außen mit entsprechenden Maßnahmen, ist noch bedeutsamer.

Wie kann eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden.

Steigen wir vielleicht an dieser Stelle gleich in die Praxis ein. Wie kann eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden. Sie kann nicht wirklich aufgebaut werden. Sie muss schon gelebt werden. Aber man kann dieses „Gelebte“ herausschälen und sichtbar machen. Da gleich zu Beginn eine Warnung an alle Inhaber und Geschäftsführer, an die gesamte Geschäftsleitung: bitte machen Sie eine Arbeitgebermarke nicht zu einem Arbeitspapier das im stillen Kämmerlein entstanden ist. Das ist vielleicht gut gemeint, aber gut gemeint ist nicht immer gut gemacht. Sie brauchen dazu Ihre Kunden – Ihre Stammkunden. Also auf gut Deutsch, Sie brauchen alle Ihre MitarbeiterInnen.
Der Startpunkt ist fast immer ein entsprechend, durchaus wichtig aufgesetzter, Workshop. Wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frei von Einschränkungen und insbesondere frei von Angst, vielleicht am Beginn, das hängt von der aktuellen Unternehmenskultur ab, auch ohne Führungskräfte, von der Leber weg sagen können wie sehen sie selbst – als aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die Unternehmenskultur. Die Marke des Arbeitgebers, die Stärken, die Schwächen, natürlich auch die Entwicklungspotentiale und die Hürden die sich auch der Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hier ergeben. Workshop ist ein wichtiger Faktor.

Hier vielleicht gleich eine Anmerkung, wie lange soll so ein Workshop dauern?

Ich habe eine ganz eigenwillige Einstellung dazu: mindestens zwei Halbtage mit einer gemeinsamen Übernachtung. Das hat einen ganz klaren Grund: manchmal, erst am Abend nach dem gemeinsamen Abendessen, vielleicht an der Bar oder beim Kamingespräch kommen dann die sogenannten Wahrheiten, vielleicht etwas akzentuierter, heraus. Also zwei halbe Tage mit zumindest einer Übernachtung, das muss einmal, in manchen Fällen auch ein zweites Mal, durchgeführt werden.

Den USP finden.

Der zweite Schritt ist dann das Relevante verdichten. Was ist darunter zu verstehen? Nun wenn Sie draufkommen, dass Teamarbeit und gutes Arbeitsklima bei Ihnen in der Liste ganz oben stehen, das hilft Ihnen nichts. Das ist kein USP, das ist keine Alleinstellung, das finden Sie, wenn Sie nachsehen, in jeder Online-Anzeige, das sagt jedes Unternehmen von sich selbst aus. Sie müssen auf den USP kommen, wie bei einem Produkt, wie bei einer Marke, ist auch die Arbeitgebermarke dazu aufgerufen einen USP zu erstellen, einen USP herauszuarbeiten. Der von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen wird. Der darf nicht im luftleeren Raum schweben und deshalb brauchen Sie auch den Workshop um dann, in Phase zwei, die relevanten Elemente herauszuarbeiten. Das ist dann Ihr USP als Arbeitgeber.

Alleinstellung muss gelebt werden!

Wenn Sie die relevanten Elemente wirklich als Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet haben, dann beginnt der wirklich langfristige Prozess des ewigen Übens. Und üben geschieht bei uns Menschen natürlich in Form von Kommunikation.
Wenn Sie zum Beispiel als Ihre Alleinstellung herausgearbeitet haben, und das wird auch von den Mitarbeitern vielleicht so gesehen, dass Sie sehr kreativ sind und sehr kreative Methoden anwenden um zu raschen Entscheidungen zu kommen, und dann blickt man in Ihren Meetingraum und in diesem hat nicht einmal ein Flipchart Platz, dann passt das irgendwie nicht zusammen. Denn Sie werden hier große Räume brauchen um der Kreativität vielleicht auch in Bewegung entsprechenden Raum zu geben. Sie werden unterschiedlichste Methoden anwenden wollen, wo Sie nicht nur ein Flipchart sondern viele andere Utensilien in eben diesen Meetingraum auch benötigen.

Also es ist Kommunikation und das Gelebte.

Das bedeutet, wenn Sie einen solchen USP gefunden haben, dann sollte der in jedem Meeting auch entsprechend Platz finden. Weil nur dann wird er auch immer stärker in die DNA Ihres Unternehmens Einzug halten und erst was in Ihrer DNA drinnen ist, kann später, nicht zuletzt durch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach außen kommuniziert werden.

Kommunikation in der Welt der sozialen Medien.

Wie schon Paul Watzlawick gesagt hat: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ und in unserer Welt der sozialen Medien, Bewertungsplattformen und der allumfassenden Kommunikation die stattfindet, wird immer kommuniziert. Die Frage ist nur: „Was wird kommuniziert?“. Welche Inhalte werden transportiert und welche Inhalte kommen beim Empfänger, bei der Empfängerin an. Also bei Ihren potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und auch bei Ihren Bestehenden, die wir immer schon jetzt als Stammkunden betrachten möchten.

Und wer ist hier der wichtigste Kommunikator?

In der Vergangenheit war es ja immer die Personalabteilung. Die hat festgeschrieben wie erscheinen wir am Arbeitsmarkt. Diese Zeiten sind lange vorbei. Heute sind es Ihre aktuellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die die Kommunikation auf dem Markt durchführen durch soziale Netzwerke, durch Bewertungsplattformen. Nicht nur die aktuellen sondern auch jede Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Sie verlassen haben. Das kann im Guten sein und Sie bekommen trotzdem sehr gute Nachrede, sehr gute Bewertungen als Arbeitgeber. Das kann aber auch im Bösen sein, das ist nie ganz zu verhindern aber sollte doch nicht die Zielsetzung sein.

Employer Branding - Wirkung nach außen und innen.

Ich glaube jetzt schließt sich schon ein bisschen der Kreis, warum ich gesagt habe Employer Branding wirkt zwar offenkundig nach außen aber in Wahrheit viel, viel stärker zuerst einmal nach innen. Weil wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Idee von Employer Branding nicht nur verstanden haben, sondern mittragen dann haben Sie einen Multiplikator-Effekt der durch nichts zu ersetzen ist. Und Sie haben ein ganz anderes Level an Glaubwürdigkeit. Weil wem glauben Sie heute wenn wir über Produkte sprechen? Jemand der Ihnen einen schönen Prospekt gibt und sagt: „Das kann mein Produkt alles.“, auf Hochglanz getrimmt, oder einem Anwender der sagt: „Ja, ich habe das Produkt und ich bin sehr zufrieden damit.“. Genauso ist es bei der Arbeitgebermarke. Ein Mitarbeiter der sagt: „Ich fühle mich wohl in diesem Unternehmen weil…“, auch Begründungen sollten nachlieferbar sein, und das auch in sozialen Netzwerken kund tut, das ist höchste Form der Glaubwürdigkeit.

Bewertungsplattformen.

Neben sozialen Netzwerken, wie Facebook, Twitter und so weiter, gibt es natürlich auch noch eine kleine Steigerungsform, das sind Bewertungsplattformen. Bewertungsplattformen kennen wir, von Hotels und Restaurants, gibt es natürlich auch für Arbeitgeber. Auch dort kann man sehr schöne Sternchen erlangen. Hier habe ich nur eine Bitte, hüten Sie sich davor Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzuweisen, dass Sie dort gut bewerten sollen, was sie hineinschreiben sollen, das führt zu nichts und kommt auch raus.

Der Markt ist hier hellhörig und man merkt es ganz einfach.

Aber wenn Sie ein gutes Employer Branding auch nach innen gelebt haben, schon die letzten Jahre vielleicht oder jetzt damit beginnen, dann brauchen Sie keine Angst haben, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, selbst jene die sie verlassen werden, schlecht über Sie schreiben. Aber bitte niemals hier Druck ausüben, der geht, wie man so schön sagt, nach hinten los.

Eigene Akzente setzen.

Nicht alles was beim Employer Branding geschieht und nach außen kommuniziert wird, ist fremdbestimmt. Sie können natürlich auch, und sollten das tun, eigene Akzente setzen. Und diese Akzente setzen Sie wieder mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das kann jetzt im ersten Moment eine kurze Beschreibung der Aufgabengebiete sein mit vielleicht einem authentischen Statement in schriftlicher Form.
Viel, viel mächtiger allerdings ist natürlich die Videobotschaft, die kurz, und nicht aufwendig produziert sein sollte denn sonst merkt man sofort: „Aha, da war eine Agentur dahinter und wahrscheinlich ist die Aussage auch von der Agentur dann in werblicher Art und Weise noch einmal fein geschliffen worden.“ Es sollte wirklich aus dem Herzen kommen und da darf auch beim Video der ein oder andere Fehler dabei sein. So sind wir Menschen halt. Damit ist es vielleicht auch ein schönes Beispiel für Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen. Nicht zu viel Perfektionismus hier hinein legen sondern mehr auf Authentizität achten.
Es gibt auch Unternehmen die einen ganzen Podcast gestalten, eine Serie von kurzen Radiosequenzen, sozusagen Radio für unterwegs und damit potenziellen Kolleginnen und Kollegen zu zeigen was im Unternehmen los ist. Das ist insbesondere für jene die von einem guten Arbeitgeber zu Ihnen wechseln sollen.

Das ist ja nicht so ein leichter Schritt, sie müssen sich vorstellen: eine junge, gutausgebildete Mitarbeiterin hat einen traumhaften Job und Sie möchten sie abwerben. Das ist ein Prozess der in vierzehn Tagen erledigt ist. Vielleicht kann hier ein Podcast durchaus helfen, dass sich diese potenzielle Mitarbeiterin diesen Podcast anhört, dann vielleicht über Facebook mit dem ein oder anderen Mitarbeiter oder einer Kollegin in Kontakt tritt, sich auf einen Kaffee trifft und hinterfragt wie es in Ihrem Unternehmen so ist. Dann haben Sie eine Mitarbeiterin, ein High Potential, vielleicht gewonnen die für Ihren Erfolg maßgebliche Beiträge leisten kann.

Also sind Sie auch hier etwas kreativer, denken Sie über den Tellerrand hinaus und wiederum nicht aus dem elfenbeinernen Turm, bitte auch nicht unbedingt nur über die Agentur, man kann sie natürlich hier zu Rate ziehen aber eher ein bisschen selbst gemacht darf es durchaus aussehen. Dann bleiben Sie authentisch, weil Sie sollen ja nicht vorgaukeln. Spätestens nach dem ersten Arbeitstag erkennt auch die neue Kollegin wie es wirklich bestellt ist um Ihr Unternehmen.

Berater schaffen externe Sichtweise.

Zu guter Letzt auch ein paar Gedanken: „Was ist die Aufgabe eines externen Beraters in einem solchen Prozess eine Arbeitgebermarke aufzubauen, das Employer Branding in einem Unternehmen zu etablieren?“. Nun, in erster Linie ist die Aufgabe mit einem Wort beschrieben: Navigation. Und Navigation in diesem Fall heißt einmal ordnungsgemäß und entlang eine roten Linie das Unternehmen beginnend bei einem Workshop über die Verdichtung und das herausarbeiten eines USPs bis hinein in die Umsetzung zu den ersten Meetings und Kommunikationseinheiten hier diesen roten Faden zu begleiten.


http://www.holub.or.at/toolbox/25a-arbeitgeber-mehr-wirksamkeit-und-weniger-stress-michael-holub.htm
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Hauptaufgabe eines Beraters zumeist ist, das klingt jetzt überraschend, zu bremsen. Weil oftmals auch ganze Teams in eine Euphorie fallen und dann immer mehr Kolleginnen und Kollegen auf diesem Weg verlieren. Weil Sie dieses Tempo der Veränderung nicht mitgehen wollen oder auch nicht mitgehen können oder noch nicht mitgehen können.
Das heißt Aufgabe eines externen Beraters ist hier zurück zu nehmen, noch einmal eine Schleife zu fliegen damit alle mitgenommen sind, damit alle auch die Idee aufgenommen haben. Also was ist unser USP, woran arbeiten wir, was müssen wir stärker akzentuieren und deshalb in jeder Kommunikation herausstreichen damit wir es in unsere DNA aufnehmen.
Dann kann es gelingen, das nach einem dreiviertel Jahr, nach vielleicht 15 Monaten plötzlich, ohne das wir viel Anstrengung unternehmen mussten, auch das Unternehmen zumindest einmal intern anders gesehen wird, noch positiver gesehen wird und damit es jedem Kollegen, jeder Kollegin es noch leichter fällt nach außen diese positive Botschaft zu kommunizieren und damit selbst wiederum Multiplikator zu sein.
Auf einem längeren Weg bis dann auch die Gesellschaft rundherum erkennt: Das ist ein herausragender Arbeitgeber, dort will ich hin. Dann werden Sie gesucht und Sie brauchen selbst beim Recruiting-Prozess nicht mehr hinausgehen um die entsprechenden Talente, Leistungsträger und High Potentials zu finden.

Somit darf ich Ihnen auf dem Weg zu einer Arbeitgebermarke oder einer stärkeren Akzentuierung Ihres USPs alles Gute wünschen. Employer Branding, habe ich schon einige Male erwähnt, wirkt in erster Linie nach innen. Und über das Gelebte aus dem Team geht dann die Kommunikation nach außen um vieles leichter. Ohne viel Anstrengung können Sie es schaffen als Arbeitgeber noch attraktiver zu werden. Im Sinne von „War for Talents“, das es schon lange gibt aber jetzt wirklich ernst wird, ein wichtiger Vorsprung den Sie nicht missen sollen. Alles Gute und bis zum nächsten Mal.






Michael Holub
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