Montag, 20. Mai 2019

Telefonmarketing: Am Ball bleiben, ohne lästig zu werden


Die zentrale Frage bei jeder telefonischen Betreuung über längere Zeiträume lautet deshalb oft nicht, ob potenzielle Kunden regelmäßig angerufen werden sollen. Sie lautet vielmehr: Wie führe ich die Gespräche so, dass die angerufenen Personen ein positives Gefühl mit meinem Unternehmen verbin-den und nicht denken „Schon wieder so ein telefonischer Klinkenputzer“?



Bevor Sie wirklich aktiv werden und mit dem Telefonverkauf beginnen, sollten Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen. Besonders wichtig: Versetzen Sie sich in die Lage des jeweiligen Gesprächspartners! Natürlich müssen Sie die Vorzüge Ihrer Produkte und Dienstleistungen anpreisen – erfolgreich ist das Verkaufsgespräch am Telefon jedoch nur, wenn Sie dabei den Nutzen Ihres Gegenübers in den Vordergrund stellen.
Ein individuell erstellter Telefonleitfaden bietet Ihnen eine große Hilfe für Ihre Telefonate. Er führt Sie durch jedes Gespräch. Dadurch, dass Sie die wichtigsten Gesprächselemente schriftlich fixiert haben, gewinnen Sie an Sicherheit. Sie haben den Leitfaden selbst erstellt und damit bereits in der Erstel-lungsphase großteils verinnerlicht. Gleichzeitig ist die Gesprächsführung bei Ihrer Telefonakquise oder Ihrem Telefonverkauf strukturiert, zielorientiert und kundenorientiert, und Sie erreichen Ihre gesetz-ten Ziele leichter und öfter.


Leitfaden nach dem AIDA - Prinzip 


stock.adobe.com: ©  AK-DigiArt; © fedorovacz; © Subbotina Anna; ©  ake;


A= Attention (Gesprächseröffnung)

Jedes Gespräch und jedes Telefonat sollte ein Dialog sein. Ihr Kunde möchte nicht erfahren, wie groß Ihr Unternehmen ist und welche tollen Produkte Sie haben. Das Einzige, was ein Entscheider direkt zu Beginn eines Kaltakquise Telefonats von Ihnen hören möchte ist, warum Sie bei ihm anrufen und was Ihr Anliegen genau ist, noch besser welchen Nutzen Sie konkret stiften können. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie nach Ihrer Begrüßung sofort sagen, warum Sie anrufen.
Aufmerksamkeit lässt sich auf vielen verschiedenen Wegen erreichen. Die gewohnte Welt des Emp-fängers muss dabei durchbrochen werden. Er muss mit einer Botschaft oder einer Gestaltung konfrontiert werden, die er bisher nicht kennt und die er nicht erwartet. Er muss aus dem „Alltags-Modus“ seiner Wahrnehmung herausgeholt werden.
So vermeiden Sie genervte Gesprächspartner, die während Sie während eines Satzes unterbrechen und sagen: “Was möchten Sie von mir?”. Wenn Ihr Ziel die Vereinbarung eines Termin ist, dann müs-sen Sie das auch klar ansprechen.
Testen Sie diesen Einstieg, bis er "passt". Notieren Sie sich kurze und klare Einstiegssätze, lernen Sie diese auswendig, formulieren Sie um. Testen Sie die besten Varianten zuerst mit Kollegen und dann mit einfachen Telefonaten. Für diese Sätze benötigen Sie unter Umständen mehrere Stunden und viele Versuche, bis Sie die ideale Lösung gefunden haben: Für sich, Ihre Zielsetzung - und für Ihren Gesprächspartner!

I = Interest (Interesse erzeugen)

Ziel der zweiten Phase ist es, den Empfänger dazu zu bewegen, sich näher mit dem Angebot bzw. der Botschaft auseinanderzusetzen, dass Entscheider Sie nicht sofort abwimmeln, sondern dass Sie echtes Interesse wecken können. Das kann bspw. der Fall sein, wenn dem Empfänger eine Lösung angeboten wird, für ein Problem, das er gerade hat. Oder eben eine klare Absage erhalten und sich nicht weiter mit diesem Gesprächspartner beschäftigen müssen.
Aber auch der umgekehrte Fall ist möglich: Es wird an positive Erinnerungen oder Emotionen ange-knüpft, die der Empfänger bereits gemacht hat, weil er als ehemaliger Kunde bereits eine Historie in Ihrem Unternehmen hat. Wichtig ist an dieser Stelle, dass die zentralen Informationen auf den Punkt kommen. Es geht noch nicht um ausführliche Produktbeschreibungen oder Vorteilsargumente. Auch nicht um alle möglichen Produktvarianten oder Details.
Wichtig ist, dass Sie kein Monologe halten, sondern Ihren Kunden zwischendurch Fragen stellen. In dieser Phase sollten Sie von Ihrem Entscheider eine Zustimmung einholen, dass Sie mit Ihrer Ausfüh-rungen fortfahren dürfen und diese Zustimmung können Sie nur einholen, wenn Sie Fragen stellen.
Vermeiden Sie die Falle der langen und ausführlichen Argumentation am Telefon – das bringt nichts.
Steigern Sie stattdessen die Neugier und das Interesse des Kunden - das erhöht die Chance auf einen persönlichen Termin.
Dennoch sollten Sie Ihre Argumente parat haben, die den Nutzen Ihrer Dienst-leistung auf den Punkt bringen.

D= Desire (Wunsch und Verlangen wecken)

Ist das Interesse geweckt, prüft der Empfänger, ob sich der erste Eindruck auch beim genaueren Hin-terfragen bestätigt.
  • Ist das Angebot auch bei näherer Betrachtung noch interessant?
  • Löst das mögliche Angebot, das ich im Detail noch gar nicht kenne, möglicherweise ein konkretes Problem von mir?
  • Kann ich mir einen möglichen Nutzen aus diesem Angebot vorstellen und höre ich deshalb weiter zu?

Erst wenn ein grundsätzliches Verlangen geweckt ist, ist der Empfänger für detaillierte Informationen ansprechbar.
Jetzt müssen Sie wirklich in zwei bis drei kurzen Sätzen erzählen, worum es wirklich geht und welchen Mehrwert Sie Ihrem Gesprächspartner bieten können. Merken Sie bitte hier: In der Kürze liegt die Würze. Je mehr Sie in dieser Phase sprechen, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, einen Ter-min zu bekommen. Stellen Sie hier bitte auch ein bis zwei wirklich gute Fragen, womit Sie den Bedarf wecken können und somit den Wunsch Ihres zukünftigen Kunden erhöhen, dass er einen Termin mit Ihnen haben möchte. Bauen Sie diese Fragen vorher in Ihrem Leitfaden ein.

A= Action (Abschluss, der konkrete nächste Schritt)

Sie sind jetzt in der letzten und somit entscheidenden Phase bei Ihrem Telefonleitfaden angekommen.
Sie verkaufen im Regelfall nichts am Telefon (Zeitungsabos und Mobilfunktarife sind hier wohl die Ausnahme). Was Sie fast immer erreichen wollen ist ein Termin. Und auch diesen Termin müssen Sie "verkaufen". Egal ob das ein Termin für den Urlaubscheck in der Werkstatt, die Besichtigung einer Wohnung oder die Präsentation der neuen Software ist.
Jetzt müssen Sie nur noch einen Termin vereinbaren. Hier ist es sehr empfehlenswert, dass Sie alternative Fragen stellen wie zum Beispiel: "Haben Sie eher am Anfang einer Woche Zeit oder eher am Ende?" Sie geben mit diesen Fragen die Möglichkeit der Auswahl an Ihren Gesprächspartner. Wenn Sie einfach Fragen würden, ob ein bestimmtes Datum passt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass mit Nein geantwortet wird und genau das möchten Sie jetzt mit Sicherheit nicht hören.

Ein Frage für jede Vorbereitung: Was muss Ihr potenzieller Kunde seinem Bürokollegen über Sie und Ihre Firma nach dem Telefonat erzählen wollen?





Michael Holub
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Sonntag, 5. Mai 2019

Neukundengewinnung kostet Geld, Bestandskunden bringen Geld?

Jeder kennt es wohl: Unternehmen werben mit großartigen Angeboten, mit unglaublichen Schnäppchen – für Neukunden. Wer erstmalig bei einer Firma bestellt, bekommt oftmals besondere Rabatte, Gutscheine oder kleine Geschenke.



Warum dies so ist, scheint klar: Die Unternehmen möchten sich von der Konkurrenz absetzen und sich mit entsprechenden Aktionen attraktiv für potentielle neue Kunden machen. Das ist in nahezu jeder Branche zu beobachten, ob Versandhandel, Stromanbieter oder sonstiger Dienstleister. Sicherlich sind viele versucht, in einem solchen Fall genau dort Kunde zu werden, wo sie die besten Konditionen mit interessanten Boni erhalten.
Doch wurde erst einmal eine Bestellung aufgegeben, die Daten an das Unternehmen übermittelt und eine Zahlung vorgenommen, so sind die Verbraucher Teil der Kundenkartei. Bei der nächsten Bestellung ist der Status des Neukunden weg, stattdessen gilt er nun als Bestandkunde. Nun könnte man meinen, dass Stamm- oder Bestandskunden für ihre Treue belohnt werden, doch genau das Gegenteil ist oft der Fall.

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Kosten der Akquise

Faustformeln zur Akquise neuer Kunden (wie: 10 Kunden ansprechen, einen gewinnen) halten sich wacker, obwohl solche und ähnliche Aussagen natürlich fragwürdig sind. Die Erfolgsquote hängt von zu vielen individuellen Faktoren ab, als dass man hier pauschalisieren könnte. Viel entscheidendere Hinweise auf die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Akquisition bringen Antworten auf die richtigen Fragen: In welcher Branche bewegt man sich, sprich: Wie häufig/schnell wird das Produkt überhaupt gekauft? Wie teuer ist das Produkt? Wie hoch ist die durchschnittliche Erfolgsquote der Person, die es vertreibt?

Bestandskunden feilschen nicht um jeden Euro

Natürlich will jeder Kunde den besten Preis für sich rausholen. Die schlimmsten Rabatt- und Nachlasskämpfe führen Sie aber definitiv mit Neukunden. Die kämpfen um jeden Euro wie hungrige Löwen um ein Stück Fleisch. Bestandskunden haben ihre Vereinbarungen mit Ihnen schon getroffen, sind mit Ihren Preisen und Ihrem Unternehmen vertraut und fordern nicht jedes Mal einen Nachlass, weil sie wissen, dass Sie im Gegenzug hier und da einen Handgriff nicht in Rechnung stellen. In Euro gemessen ist der Unterschied zu dem, was bei den Preiskämpfen mit Neukunden rauskommt, vielleicht gar nicht so groß, aber ganz sicher sparen Sie sich mit Bestandskunden in diesem Punkt viel Zeit und Nerven – und das ist doch auch schon wertvoll.

In der Routine lauert aber die Gefahr

Und hier lauert dann auch die Gefahr: Diese Harmonie sollte nicht dazu führen, dass Sie den Kunden vergessen. "Läuft schon" bedeutet in vielen Fällen, dass der Vertriebsmitarbeiter nur das Wichtigste abfragt und sich nicht besonders viel Zeit nimmt, weil er meint, dass das nicht nötig ist. Der Kunde merkt das aber ganz genau und denkt nicht "läuft schon", sondern fragt sich, ob ihm eigentlich genug Interesse und Respekt entgegengebracht wird. Stufe zwei der Katastrophe tritt ein, wenn der Kunde schon leicht mürrisch reagiert und dies immer noch ignoriert wird bzw. beim Vertriebsmitarbeiter nicht sofort die Alarmglocken schrillen.

Der Markt steht nicht still

Kundenbedarfe ändern sich, Zielgruppen für bestimmte Produkte schrumpfen, andere wachsen. Auch bei Ihren Bestandskunden ändern sich Dinge, zum Beispiel wechseln die Entscheider, es kommt zu Fusionen oder zu einer Umorientierung – Sie können sich also selbst Ihrer treuesten Kunden nie ganz sicher sein. Deshalb ist es für Unternehmen unerlässlich, neben der klassischen Kundenbindung auch regelmäßig über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und sich um die Akquisition neuer Kunden zu kümmern. Der Grund liegt auf der Hand: Ihre Neukunden von heute sind die Bestandskunden von morgen. Ständige Akquisition sichert Ihr Fortbestehen, neue Kunden motivie-ren Sie, die Dinge einmal anders zu sehen und vor allem – sich anzustrengen! Das kommt wiederum auch Ihren Bestandskunden zugute.

Telefonakquise

Wenn Sie komplexere Leistungen anbieten, ist der Anruf meist nur der erste Türklopfer oder Einstieg in weitere Gespräche. Dabei sollten Sie es auch belassen und den Kunden nicht gleich mit Informationen und Angeboten bombardieren. Bauen Sie einen lockeren Kontakt auf, werben Sie nicht mit irgendeinem Produkt, sondern informieren Sie sich vorab genau darüber, was Ihr potenzieller Kunde braucht und (im Idealfall) was ihm seine aktuellen Partner/Lieferanten derzeit nicht geben können.

Empfehlungen

Nichts spiegelt eine hohe Kundenzufriedenheit besser wider als diese beiden Dinge. Die Empfehlung selbst können Sie natürlich nicht direkt steuern, aber Sie können da etwas anstoßen, indem Sie persönliche Empfehlungen durch Kunden gut belohnen – mit deutlichen Preisvorteilen oder großzügigen Geschenken. So steigern Sie gleichzeitig die Kundenzufriedenheit und können die persönliche Empfehlung auch noch in Zahlen tracken, also prüfen, was Ihnen die Aktion gebracht hat.

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Kundenloyalität kommt vom Kunden

Ist echte Begeisterung beim Kunden vorhanden und bleibt dieser freiwillig beim Unternehmen – abseits von geldwerten Vorteilen bzw. Nachteilen durch einen möglichen Anbieterwechsel. In diesem Fall spricht man auch von Kundenloyalität. Kundenloyalität bringt der Kunde dem Unternehmen freiwillig entgegen. Beliebtes Instrument zur Förderung der Kundenloyalität: Die Vermittlung von Tipps und Tricks für die Verwendung der eigenen Produkte. Notizapp-Anbieter Evernote geht dieses Thema beispielhaft an, sodass sich inzwischen riesige Fan- und Empfehlungs-Community um dieses Tool gebildet hat.

Aus Laufkundschaft wird Stammkundschaft

Mit dem Instrument der Kundenkarte haben Sie die Möglichkeit Laufkundschaft in eine stabile Stammkundschaft zu verwandeln und so von wiederholenden Geschäftsbeziehungen zu profitieren. Auch der Status von Prämienkunden beispielsweise, die von einem besonderen Service Ihres Unternehmens profitieren und dafür mehr zahlen, führt zu einer profitablen Geschäftsbeziehung für beide Seiten und bindet die Kunden langfristig an Ihr Unternehmen.

Über verlorene Kunden schweigt man leider zu oft

Sie führen uns Niederlagen und persönliches Versagen vor Augen. Vor allem aber: Den Abtrünnigen nachzulaufen hat einen entwürdigenden Beigeschmack. Für Siegertypen ist das nichts. Der gleiche Verkäufer, der sich für einen mittelmäßig erfolgversprechenden Neukunden mächtig ins Zeug legt, lässt einen ehemals hochprofitablen Kunden ziehen, ohne auch nur einen Finger krumm zu machen.
Die mit der Rückgewinnung betrauten Mitarbeiter benötigen eine Vielzahl von Vorgehensweisen, Techniken und Tools, um sich ganz individuell auf ihre Comeback-Kunden einstellen zu können. Vor allem aber müssen sie Menschenversteher sein. Denn das erfolgreiche Wiedergewinnen verlorener Kunden ist eine delikate Angelegenheit. Es erfordert Fingerspitzengefühl - und auch eine dicke Portion Mut.

Reputationsvorteile durch Rückgewinnung ehemaliger Kunden

Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird negative Mundpropaganda eindämmen können. Wenn ein Kunde einem Unternehmen den Rücken kehrt, redet er über die dafür ausschlag-gebenden Gründe ja meist mit vielen Menschen. Und nicht nur das. Nicht selten bringt er diese dazu, das Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mundpropaganda. Denn er muss sich selbst und der Welt ja glaubhaft erklären, weshalb er seine Meinung so offensichtlich geändert hat.




Michael Holub
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Samstag, 20. April 2019

Ein guter Verkaufsprozess erzeugt eine WIN-WIN Situation

Der Verkauf, von der ersten Kundenansprache bis zum Kaufabschluss und darüber hinaus, ist der Schlüsselprozess im Vertrieb. Hier kommt es nicht nur auf die richtige Kommunikation mit dem Kunden an, sondern auch auf Timing und strukturiertes Vorgehen.



Der Verkaufsprozess ist das Rückgrat deines Verkaufsgespräches. Er ist der rote Faden für zielführende Verkaufsgespräche. Wir können uns den Verkaufsprozess als eine Art Landkarte vorstellen. In dieser Landkarte ist aufgezeichnet, welche Etappen wir vom Erstkontakt bis zum Verkaufsabschluss (und darüber hinaus) durchschreiten sollten, damit unsere Verkaufsbemühungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum Erfolg werden. Ein Verkaufsprozess bildet also die Struktur eines Verkaufsgespräches und teilt es in mehrere Phasen ein. Dadurch bekommt jeder Verkäufer eine klare Orientierung.

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Um ein Verkaufsgespräch erfolgreich zu einem Abschluss zu bringen, sind mehrere wichtige Faktoren zu beachten. So ist also nicht nur technisches Wissen, sondern auch die persönliche Kompetenz des Verkäufers und das Wissen über die Persönlichkeit des Gesprächspartners in Preisgesprächen und Abschlussverhandlungen von entscheidender Bedeutung.
Es ist Ihre Aufgabe, die Abstimmung und Entscheidungsfindung für Ihre Kunden zu unterstützen und zu vereinfachen. Dazu gehört die Auswahl der richtigen Kanäle und Maßnahmen, um Ihre Kunden möglichst frühzeitig im Kaufprozess abzuholen. Wenn Sie die vorgestellten Vertriebstipps beherzigen und Ihren Kunden Klarheit und Struktur vermitteln, bringen Sie Ihre Geschäfte schneller und erfolgreicher zum Abschluss.

1. Einstellung

Wer erfolgreich verkaufen will, verkauft nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern viel-mehr auch sich selbst. Verkäufer müssen also, um zu einem Abschluss zu kommen, nicht nur davon überzeugt sein, die jeweils beste Lösung für den Kunden herausgefunden zu haben, sondern auch fest daran glauben, dass sie selbst hervorragend dazu geeignet sind, diese Lösung zu verkaufen.

2. Vorbereitung

Verkäufer dürfen nicht erwarten, dass der Kunde 100-prozentig vorbereitet ist und schon an alles denken wird. Verkäufer haben die Aufgabe, möglichst an alles zu denken, was für den Kunden wichtig ist und sein könnte. Und Verkäufer tragen vor allem dafür die Verantwortung, dass sie all das ihrem Kunden dann auch zeigen, erklären, anbieten und … verkaufen. Das muss auch nicht un-bedingt alles auf einmal sein. Doch das Setzen von Prioritäten ist wichtig.

3. Gesprächseinstieg

Wen behält der Kunde besser in Erinnerung? Den Verkäufer, der sofort auf das geschäftliche eingeht oder denjenigen, mit dem er sogar eine persönliche und großartige Beziehung pflegt? Richtig, er geht erneut zu dem Verkäufer, ganz gleich in welcher Sparte er tätig ist, den er positiv in der Erinne-rung behalten hat, und fragt ihn sogar von sich aus nach neuen Produkten. Einige Minuten Smalltalk können also nicht nur über ein erfolgreiches Geschäft entscheiden, sondern darüber hinaus generieren wir so auch weiter Abschlüsse in der Zukunft.

4. Bedarfserhebung

Verkäufer überhäufen ihre Kunden oft mit allen möglichen Nutzenargumenten, anstatt zunächst zu ermitteln, was dem Kunden wirklich wichtig ist.
Top-Verkäufer wissen: Ich muss im Kundenkontakt zunächst die „roten Knöpfe“ beim Kunden ermit-teln – also die Faktoren, die für dessen Kaufentscheidung wirklich relevant sind. Sonst verzettle ich mich mit meiner Argumentation und kann den Kunden nicht zur Kaufentscheidung führen.

5. Präsentation

Für die optimale Vorbereitung Ihrer Präsentation ist ein Faktor in mehrerlei Hinsicht wichtig: Die Zeit. Sie benötigen Zeit zum Recherchieren. Zeit, um Ihre überzeugende Vertriebspräsentation zu erstellen. Zeit, sich selbst vorzubereiten. Zeit, um am Tag der Präsentation nicht in absoluten Stress auszubrechen.

6. Preisnennung

Die einen reagieren bei den kleinsten Preiseinwänden mit kurzen und fast schnippisch anmutenden Rückmeldungen wie "Am Preis ist nichts zu machen" oder "Das ist ein guter und fairer Preis". Die an-deren geben bei den kleinsten Zuckungen und Äußerungen schon Preisnachlässe, die den Kunden erst auf die Idee bringen, mehr zu fordern. Das tut der Kunde dann auch gerne mit Nachdruck.

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7. Einwand

Ihr Gesprächspartner hat Bedenken und Befürchtungen der Sache gegenüber. Meist ist er jedoch durchaus bereit, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, hat es vielleicht sogar schon gründlich getan und will häufig nur noch überzeugt werden. Ein Einwand ist subjektiv, das heißt aus Sicht des Vorbringenden immer berechtigt. Auch Sie sollten den Einwand - selbst wenn er sachlich falsch ist - grundsätzlich ernst nehmen.

8. Abschluss

Kunden spüren, wenn Verkäufer verantwortlich mit dem Vertrauen umgehen. Es entsteht auf beiden Seiten Verbindlichkeit. Aber in der Abschlussphase kommt alles auf den Prüfstand. Insbesondere wird die Frage gestellt, welche Risiken gehe ich als Kunde ein. Welche Nachteile erkaufe ich mir? Wenn ich mich für das rote Kleid entscheide, kann ich nicht auch das blaue kaufen.

9. Nachbetreuung

Eine hartnäckige Akquisition gepaart mit einer intensiven Betreuung des Kunden, bis der Verkauf per Unterschrift besiegelt und die Ware dem Kunden zugestellt wurde. Danach fällt der Kunde oftmals in ein „Vakuum“, d.h. der vorhergehende verstärkte Kontakt zum Unternehmen – meist in Form des Verkäufers – findet nicht mehr statt. Denn der Kunde ist mit dem Vertragsabschluss für den Verkäufer und das Unternehmen uninteressant geworden.

10. Empfehlung

Eines der wichtigsten Ziele eines Unternehmers sollte es sein, den Anteil der Kunden, die aufgrund einer Empfehlung gewonnen werden, stetig zu erhöhen. Die beste Voraussetzung dafür: Auf seinem Gebiet ein Spitzenleister zu sein, dem man vertrauen kann. Empfohlen werden nämlich nur Leistun-gen, die außergewöhnlich sind und absolut überzeugen. Denn der Empfehler steht ja mit seinem gu-ten Namen dafür. Darüber hinaus braucht es einen Sympathiebonus, denn Menschen empfehlen niemanden, den sie nicht leiden können.




Michael Holub
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Samstag, 6. April 2019

Jede Beschwerde ist wertvoll - beim ersten Mal!

Jede Beschwerde, welcher Art sie auch sein möge, birgt im Kern den Zweifel an der Kompetenz des Vertragspartners. Damit schwindet die Grundlage für weitere Geschäfte - Kompetenzzweifel müssen also zügig ausgeräumt werden.
In den wenigsten Fällen helfen bei Beschwerden klare Garantie- und Servicebedingungen weiter, und selbst wenn, bleibt der individuelle Ärger über den Mehraufwand beim Kunden zurück. In der Regel können Beschwerden nicht sofort erledigt werden - das verstärkt die Zweifel.
Die Kompetenz des Herstellers oder Anbieters, an den die Beschwerde geht, muss deshalb sofort bei Aufnahme der Beschwerde wieder hergestellt werden. Technische und organisatorische Fragen sind dabei nicht unwichtig, aber den Hauptteil trägt die Kommunikation mit dem Kunden.
Mit professionellem Beschwerdemanagement lässt sich die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen langfristig stärken.

Kunden, die sich beschweren, sind daran interessiert, Kunden des Unternehmens zu bleiben.



1. Den Kunden und die Situation beruhigen.

Kunden, die sich beschweren (müssen) sind oft aufgeregt und sehr empfindlich. Denn ihnen ist – rein subjektiv betrachtet - großes Unrecht widerfahren. Reagieren Sie geduldig und höflich. Wer verärgert und wütend ist, braucht Zeit, um sich wieder ruhig zu werden. Suchen Sie einen ruhigen Ort auf. Vermeiden Sie Zuschauer! Sprechen Sie langsam und mit tiefer, beruhigender Stimme. Zu einem ruhigen Platz gehen, sich hinsitzen, ein Getränk angeboten zu bekommen – das alles beruhigt!

2. Ehrliches Verständnis zeigen.

Aus Sicht des Kunden ist (fast) jede Beschwerde oder Reklamation sachlich und emotional begründet. Er fühlt sich also im Recht.
Bei einer Kundenbeschwerde haben viele den Impuls, die Aussagen des Kunden erst einmal anzuzweifeln. Sätze wie „Das kann nicht sein, was Sie sagen!“ oder „Das haben Sie falsch verstanden!“ sind häufig die ersten Reaktionen. Doch das ist der falsche Weg. Der Kunde fühlt sich nicht ernst genommen, bevormundet und wird noch verärgerter. Auch sich zu rechtfertigen und zu erklären, wie es zu der Situation kam, sorgt beim verärgerten Gegenüber häufig erst einmal für noch mehr Unmut. Atmen Sie tief durch, machen Sie eine kurze Pause.


Sagen (und meinen – d.h. signalisieren) Sie: "Ich kann Ihre Verärgerung gut nachvollziehen. Sie haben alles vorbereitet und dann ist … passiert. Herr Holub, sagen Sie mir doch bitte ganz offen, wie es genau dazu kam." Um bedeutende Reklamationen und Kunden sollte sich der Chef persönlich kümmern. Das signalisiert: Wichtig!

3. Gut hinhören!

Wer reklamiert, muss Dampf ablassen. Lassen Sie den Kunden unbedingt ausreden und hören Sie aktiv hin (kurze, zustimmende Worte und Gesten). Zeigen Sie Anteilnahme, drücken Sie Mitgefühl aus – aber ohne jede Übertreibung. Nicht mitjammern, nicht widersprechen, nicht bagatellisieren, nicht anzweifeln. Geben Sie auch keine oberlehrerhaften Ratschläge. Machen Sie keine Gegenvorwürfe. Und suchen Sie nie die Schuld beim Kunden, sonst entsteht Überdruck: Er explodiert und Sie haben ihn wahrscheinlich für immer verloren.

4. Nehmen Sie verbale Angriffe des Kunden nicht persönlich.

Die Wut des Kunden betrifft eigentlich die Sache, auch wenn er persönlich wird und in seiner Wortwahl daneben greift. Machen Sie sich bewusst: Es ist kein persönlicher Angriff, das ist es niemals. Bringen Sie Verständnis für den Kunden auf, auch wenn es schwer fällt. Reagieren Sie nicht beleidigt, überhören sie persönliche Angriffe. Schieben Sie alles Emotionale unkommentiert beiseite, um sich auf den Kern der Sache konzentrieren zu können.

5. Das zweite Gesicht vermittelt als neutrale Instanz.

Was im Verkauf funktioniert, tut auch im Beschwerdemanagement seine Wirkung: das zweite Gesicht. Ist eine Kommunikationssituation festgefahren (was bei Beschwerden sehr schnell der Fall sein kann), sorgt eine zweite Person von höherem Rang für einen neuen Anlauf in der Verständigung.
Die hinzu gekommene Person bringt den Vorteil mit sich, dass der bisherige Gesprächsverlauf noch einmal aufbereitet und dabei versachlicht werden kann. Auf diese Weise wird das Anliegen der Beschwerde konkret herausgearbeitet und von emotionalen Wertungen befreit.

6. Eine ehrliche Entschuldigung ist der wichtigste Schritt

Unbedingt, in jedem Fall und ehrlich gemeint ("Es tut mir leid, dass Sie durch uns solche Unannehmlichkeiten hatten."). Gestehen Sie Fehler ohne Rechtfertigung ein, zeigen Sie sich kritikfähig. Und bitte: Keine Schuldzuweisungen an Kollegen oder andere Abteilungen, keine Tricksereien, keine Lügen!

7. Konjunktive verstören den Kunden zusätzlich

Im Eifer des Gefechts neigen viele dazu, Konjunktive zu verwenden, um noch „höflicher“ zu klingen. Leider bewirkt das genau das Gegenteil. Es wirkt unsicher und strahlt keine Kompetenz aus. Sätze wie: „Ich könnte das für Sie nachschauen.“ oder „Ich würde Ihnen folgendes anbieten.“ lösen bei wütenden Kunden noch mehr Unverständnis aus. Nicht selten kommt es zu Antworten wie: „Können Sie das jetzt oder nicht?“ und „Bieten Sie mir jetzt etwas an oder nicht?“ In diesen Fällen eskaliert das Gespräch fast immer. Bessere Aussagen sind: „Ich schaue das gerne für Sie nach!“ und „Gerne biete ich ihnen folgendes an.“ Damit sind Aussagen klar und verständlich. Beziehen Sie Stellung.

8. Wiederholen Sie die wichtigsten Punkte.

Wiederholen Sie die wichtigsten Punkte in eigenen Worten: "Habe ich Sie so richtig verstanden, dass…" Dabei können Sie bereits ‚entgiften’, das heißt, Sie wählen ein wenig sachlichere Worte. Dies beruhigt, neutralisiert und schafft Übereinstimmung. Ein positives Gesprächsklima ist der erste Schritt zu einer konstruktiven Lösung.

9. Mitschrift ist auch eine Form der Wertschätzung.

Insbesondere bei gravierenden Beschwerden: Notieren Sie handschriftlich, was der Kunde bemängelt und erfragen Sie gezielt die Fakten. Durch Mitschreiben wird die Situation sofort sachlicher und konkreter. Erfolgt die Beschwerde telefonisch, dann signalisieren Sie, dass Sie mitschreiben. Sie können nun bei der Erledigung auf diese Informationen zurückgreifen. Und: Der Kunde merkt, dass Sie ihn ernst und sein Anliegen wichtig nehmen.

10. Bedanken Sie sich.

Und zwar in jedem Fall, denn eine Reklamation ist ein Geschenk Der Kunde gibt mit seiner Reklamation Hinweise auf Schwachstellen im Unternehmen und zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf. Außer-dem signalisiert er, dass er an einer weiteren Zusammenarbeit interessiert ist, sonst würde er sich nicht die Mühe machen, zu reklamieren.

11. Schnell und effizient reagieren.


Betrachten Sie sich als 'Eigentümer' der Reklamation, reagieren Sie selbst. Schnelligkeit geht vor Ausführlichkeit. So kann man bereits beim Kunden per Handy erste Instruktionen an den Innendienst geben. Erarbeiten Sie die Lösung am besten mit dem Kunden gemeinsam.

Auf die einlenkende Frage: "Was haben Sie sich, Herr Kunde, denn vorgestellt?" schrauben die meisten Beschwerdeführer ihre Maximalforderung sofort zurück. Macht man sich als Unternehmen verletzbar, setzt beim Kunden eine Art ‚Beißhemmung‘ ein.
Vergewissern Sie sich, dass der Kunde von Ihrer Reaktion angetan ist. („Sind Sie mit der Regulierung auch wirklich zufrieden? Was hätten wir noch besser machen können?“)
Herrscht Unsicherheit, was der Kunde nun eigentlich will, dann fragen Sie: "Was können wir tun, um dies wieder gut zu machen?"

Halten Sie Ihre Versprechen in jedem Fall voll und ganz ein. Rückrufe, die Sie zusagen, müssen erfolgen. Lösungen, die Sie ankündigen, muss der Kunde auch vorfinden.

12. Kulant sein

Neben dem tatsächlichen Schaden hat der Kunde auch einen emotionalen Schaden erlitten. Er hat sich aufgeregt, war enttäuscht oder verärgert. Somit sind Stresshormone durch seinen Körper gerauscht und die haben ja in der Tat einen Schaden verursacht. Auch dies muss behoben werden. Das nennen wir Kulanz, und die tut ganz besonders gut. Überraschen Sie den Kunden also mit einer Kleinigkeit 'on top', mit der er gar nicht gerechnet hat. Betrachten Sie dies als Investition in die Treue des Kunden bzw. als Beraterhonorar, denn Reklamationen sind externe Qualitätskontrolle. Kleinkariertheit und Knauserigkeit sind daher völlig fehl am Platz. Definieren Sie die wenigen Fälle, in denen Sie eine Forderung zurückweisen müssen.

13. Alles wieder OK?

Vergewissern Sie sich, dass der Kunde mit der Bearbeitung seiner Beschwerde zufrieden gestellt wurde und dass alles nach Plan gelaufen ist. Signalisieren Sie, dass Sie ihn als Kunden behalten wollen ("Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie auch beim nächsten Mal wieder bei uns kaufen.").

14. Beschwerden müssen in die Kunden-Datenbank

Nehmen Sie jede Reklamation in die Kundenhistorie auf, so dass für alle Mitarbeiter auf den ersten Blick erkennbar ist, wer sich bereits wie oft und warum beschwert hat. Insbesondere der zuständige Verkäufer bzw. Betreuer muss über den Vorgang Bescheid wissen, damit er sich beim nächsten Kontakt kein ‚blaues Auge’ holt. Reklamierende Kunden sind sensibilisiert. Behandeln Sie sie daher in Zukunft mit besonderer Sorgfalt. Informieren Sie den Kunden über Verbesserungen und Neuerungen, deren Ideengeber er war. Bedanken Sie sich mit einer Aufmerksamkeit.

15. Erst der nächste Kauf beweist Ihren Erfolg

Bieten Sie dem Kunden baldmöglichst etwas zum Kauf an. Wie im wahren Leben reagieren wir nach einer angenommenen Entschuldigung meist wohlwollend und großherzig. Vergewissern Sie sich im Rahmen einer Nachfass-Aktion, dass der Beschwerdeführer tatsächlich Ihr Kunde geblieben ist.

16. Die schriftliche Antwort

Verfassen Sie bei schriftlichen Beschwerden eine schnelle, individualisierte und sensibel auf das Problem eingehende Antwort - mit plausiblen Erklärungen. Textbausteine werden von aufgeklärten Kunden schon längst erkannt und als entwürdigend erlebt. Lassen Sie jemanden aus dem Top-Management den Brief mitunterschreiben. Das schmeichelt. Versenden Sie, wenn nötig, einen Zwischenbescheid. Denn: Schriftliche Reklamationen sind besonders gefährlich. Der Kunde denkt meist sofort über einen Wechsel oder auch über anwaltliche Behandlung seines Anliegens nach.
Versuchen Sie auch bei schriftlichen Beschwerden so nahe wie möglich an den Kunden zu kommen. Sitzt Ihr Kunden nur ein paar Straßen weiter? Dann treffen Sie Ihn doch persönlich zu einem klärenden Gespräch. Wenn das nicht möglich ist, dann versuchen Sie es mit einem Anruf oder einem anderen Kommunikationskanal der sehr persönlich ist.

17. Im Internet ist Schnelligkeit der Kompetenzbeweis.

Das Beschwerdemanagement läuft zunehmend online per E-Mail ab. Beachte, dass in diesen Fällen keine Postlaufzeiten oder Anrufzeiten mehr zwischen Ihnen und dem Kunden stehen. Die erste Reaktion muss innerhalb von 24 Stunden nach Eingang der Beschwerde erfolgen - und wenn es nur die Mitteilung ist, dass Sie sich um das Problem kümmern.
Wenn man in Sozialen Netzwerken unterwegs ist, muss man auch zeitnah reagieren können. Ansonsten verwandelt sich der Marketing-Vorteil in eine Image-Belastung. Was nicht innerhalb von wenigen Stunden korrigiert wird, setzt sich im Netz als dominierende Meinung fest.

18. Einheitliche Sprachregelung vereinbaren

Wenn Beschwerden öfter vorkommen, sollten Mitarbeiter die Anliegen ihren Vorgesetzten mitteilen und eine einheitliche Sprachregelung vereinbaren. Ein Beispiel: Die Gäste eines Restaurants beschweren sich, dass der Mittagstisch teurer geworden ist. Wichtig ist in diesem Fall, Argumente für die Änderung zusammen zu tragen – etwa, dass man die Qualität für seine Kunden verbessern will, und dies an alle Beteiligten weiterzugeben.
Es beginnt aber schon bei einfacheren Aussagen: Wenn ein Kollege „Reklamation“ sagt und am nächsten Tag ein anderer „Beschwerde“, hat der Kunde unbewusst das Gefühl, dass hier jemand ganz anders mit ihm spricht. Habe ich innerhalb eines Unternehmens aber das gleiche Wording, dann gibt es eine einheitliche Wahrnehmung.




Michael Holub
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Mittwoch, 27. März 2019

Die Zeit ist nicht Ihr Problem. Weil keine Zeit ist immer.

Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Diesen Effekt kann man sich aber auch zu Nutze machen, indem man sich die Aufgaben die man erfahrungsgemäß gerne mal in die Länge zieht, bewusst so legt dass man nicht zu viel Zeit für deren Erledigung hat. Zum Beispiel kurz vor der Pause oder kurz vor Feierabend. Hat man Mitarbeiter und Aufgaben zu delegieren, sollte man das Parkinson-Gesetz ebenfalls kennen und sich zu Nutze machen. Beim Übertragen einer Aufgabe empfiehlt es sich also, immer auch ei-nen realistische Endtermin bzw. Zeitraum für deren Erledigung festzulegen.


Die wichtigsten Methoden für Ihr persönliches Zeitmanagement.

Die Tomaten-Arbeitseinheit

Hierbei handelt es sich um die vom Italiener Francesco Cirillo entwickelte Pomodoro-Technik. Pomo-doro ist italienisch und heißt Tomate. Der Name rührt daher, dass Cirillo für seine Technik eine Eieruhr zu Hilfe nahm und diese die Form einer Tomate hatte.
Cirillo unterteilt in Arbeitseinheiten von jeweils 25 Minuten – weil sich seine Tomaten-Uhr bis 25 Mi-nuten einstellen ließ. Nach jeder Arbeitseinheit folgt eine Kurzpause von 5 Minuten.
Nach drei Einheiten empfehle ich eine längere Pause von ca. 15 Minuten.

25 Minuten konzentriert arbeiten

Arbeiten Sie voll konzentriert und ohne Unterbrechung, bis die Tomate klingelt. Lassen Sie keine Stö-rung zu. Wenn Sie unterbrochen werden, müssen Sie leider abbrechen und die 25-Minuten-Einheit von vorne beginnen.
Falls Ihnen in dieser Pomodoro-Einheit etwas Wichtiges einfallen sollte, das Sie später erledigen wol-len, schreiben Sie es stichwortartig auf einen Zettel und arbeiten dann gleich weiter.

Pause einlegen

Nach jeder Pomodoro-Einheit von 25 Minuten legen Sie eine kurze Pause bzw. Rast ein, um die fünf Minuten wäre eine passende Dauer. Gehen Sie ein paar Schritte, machen Sie eine kurze Meditations-übung oder plaudern Sie mit einem Kollegen. Die Pause sollte nichts mit der Arbeitstätigkeit zu tun haben.

Der Fokus bei einer Tätigkeit führt zum Erfolg.

Auch wenn dies nicht für alle Arten von Tätigkeiten eintreffen wird, meine Empfehlung lautet: Probie-ren Sie die Pomodoro-Technik einfach einmal aus, wenn Ihre Form der Arbeit sich - zumindest teilweise - in 25-Minuten Cluster einteilen lässt.




Alpen-Methode: So plant man den perfekten Tagesablauf

Die Alpen-Methode ist ein praktisches Tool, um die eigenen Aufgaben des Tages richtig einzuteilen. Dazu geht man in den folgenden fünf Schritten vor, deren Anfangsbuchstaben zusammengesetzt den Begriff „ALPEN“ ergeben.
Die Alpenmethode wird bei Menschen gut funktionieren, die sich von Haus aus gut organisieren kön-nen. Bei Menschen mit wenig Selbstdisziplin und leichter Ablenkbarkeit wird diese Methode an ihre Grenzen stoßen (fehlende Fremdkontrolle). Außerdem kann die Alpenmethode nur sinnvoll angewendet werden, wenn Sie frei über die Ihnen zur Verfügung stehende Zeit entscheiden können.



Sehr rasch lässt sich die ALPEN-Methode mit jedem elektronischen Kalender umsetzen, weil damit schon einige Punkte grafisch sichtbar gemacht werden können:
  • Aufgabe selbst als Termin im Kalender
  • Länger der Aufgabe ist mit dem Termin fixiert
  • Pufferzeiten sind im Kalender leicht erkennbar
  • Entscheidung bzgl. Priorität kann durch Farben gestaltet werden
  • Nachkontrolle kann im Terminelement eingetragen werden

Das Pareto Prinzip (Die 80:20-Regel) im Zeitmanagement

Der italienische Ökonom und Soziologe Vilfredo Federico Pareto (1848-1913) formulierte das nach ihm benannte Pareto-Prinzip, wonach wir in 20% der Zeit 80% der Ergebnisse erzielen können. Er entdeckte das Pareto-Prinzip zum ersten Mal Anfang des 20. Jahrhunderts, als er in Italien herausfand, dass 20 Prozent der Familien über 80 Prozent des Volksvermögens verfügen.
Für das Arbeits- und Zeitmanagement bedeutet das Pareto-Prinzip: Wenn Sie Ihre Zeit optimal nutzen wollen, müssen Sie wissen, dass üblicherweise 20% Ihrer Tätigkeiten und Aufgaben so entscheidend sind, dass Sie damit bereits 80% des gesamten Erfolges Ihrer Arbeit erzielen können. Für Ihr Zeitmanagement bedeutet das, dass die übrigen 80 Prozent der Zeit lediglich noch 20 Prozent des Ergebnisses erbringen. Das Verhältnis von Ertrag und Aufwand beträgt unter diesem Blickwinkel 80 zu 20. Aus diesem Grund wird das Pareto-Prinzip auch 80:20-Regel genannt.



Bei dieser Zeitmanagement-Methode besteht die Herausforderung darin, die entscheidenden 20 Prozent des Aufwandes identifizieren zu können. Besonders bei neuen Aufgaben und Projekten ist das relativ schwierig.
Gleichzeitig ist das Pareto-Prinzip ein Hilfsmittel gegen Perfektionismus. Häufig reichen nämlich bereits 80 Prozent des Ergebnisses, um den Chef oder den Kunden zufrieden zu stellen.



Michael Holub
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Freitag, 8. März 2019

SIEBEN TALENTE: Wo wir besonders gut sein sollten.

Je nach Ausbildung, Job, Branche und sogar Unternehmen benötigen Sie in jeder Anstellung ein individuelles Set an Fähigkeiten, um sich beruflich weiterzuentwickeln, die Karriereleiter empor zu steigen und einfach beruflich erfolgreich zu sein. So werden logischerweise von einem Verkaufsleiter andere Fähigkeiten erwartet, als von einem Projektmanager oder Marketingleiter. Für die im jeweiligen Job erforderlichen Kenntnisse gibt es kein allgemeines Rezept.


Talente, Stärken und Begabungen

Muss ein Talent nicht etwas Besonderes, etwas Herausragendes sein? Die Antwort ist Nein. Nicht immer sind Talente so augenfällig wie die motorische Begabung eines Balletttänzers oder das Ballgefühl eines Profifußballers. Wir alle besitzen jedoch besondere Fähigkeiten. Sie müssen Sie nur entdecken und kultivieren, damit sie sich voll entfalten können.
Eckhart von Hirschhausen beschreibt auf eindrucksvolle und humorvolle Art und Weise warum es wichtig ist, unsere individuellen Fähigkeiten einzubringen und ggf. auch ein geeignetes Umfeld dafür zu schaffen.


EINS: Potenziale erkennen

Die meisten Menschen lassen viele Möglichkeiten ungenutzt, weil Sie sich der Potenziale nicht be-wusst sind, die vielfach klar ersichtlich wären. Egal ob es um Einsparungen oder neue Zielgruppen geht; auch die eigene Persönlichkeit und die Zusammenarbeit in Teams bieten Entwicklungspotenziale von unschätzbarem Wert für jedes Unternehmen.
  • Potenziale sind wie ein Schatz. Sie müssen schon aktiv suchen, dann vielleicht mühsam und manchmal aufwendig graben, das eine oder andere Mal auch Rückschläge und Enttäuschungen verkraften, um dann einen wahren Schatz an Potenzialen zu heben.
  • WIDEG – Wofür Ist Das Eine Gelegenheit? Betrachten wir ein gleichermaßen unangenehmes wie alltägliches Beispiel: Ein wichtiger, weil großer Kunde droht abzuspringen, weil unsere Preispositionierung nicht mehr passt. Wir könnten uns jetzt (beleidigt) zurückziehen und den Kunden abschreiben oder wir nehmen diese Information zum Anlass unsere eigene Kostenstruktur zu überprüfen. Welche Potenziale für Einspa-rungen erkennen wir? Bis jetzt war es noch nicht notwendig diese zu realisieren, aber unser größter Kunde bringt uns auf den richtigen Weg.
  • Die richtige Brille verwenden. Potenziale erkennen wir oft nur mit der richtigen Brille – die positive Sicht in Erwartung, eine gute Lösung zu finden. Erst mit dieser Sichtweise, mit dieser Einstellung erkennen wir den vergrabenen Schatz der Potenziale: im Einkauf, bei den Kosten, in der Entwicklung unserer Mitarbeiter, bei den Chancen im Markt, für neue Zielgruppen und nicht zuletzt bei uns selbst und dem Wachstum als Per-sönlichkeit.


http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm


ZWEI: Mit Humor geht alles leichter.

Eine humorvolle Einstellung inspiriert Mitarbeiter sowie Kunden und öffnet damit neue Kommunikationswege. Humor wird immer mehr als Führungskompetenz betrachtet, um in Unternehmen und Verwaltung eine neue Kultur der Menschlichkeit und Kreativität zu etablieren.
Vorgesetzte aber auch Mitarbeiter mit Kundenkontakt, die brenzlige Situationen humorvoll entschärfen oder Humor im Arbeitsalltag als Kommunikationsmittel anwenden, genießen eine große Akzeptanz.
Humor ist eine Erfolgsstrategie: Denn, wo gelacht wird, so zeigen die Studien, fühlen sich die Mitarbeiter, Kunden und Gäste wohl und es wird in der Regel mehr und besser gearbeitet, mehr konsumiert und das Unternehmen wird öfter weiterempfohlen.
Es ist eine erwiesene Tatsache, dass Kinder noch 400 Mal am Tag lachen, ein Erwachsener reduziert sein Lachen auf 15 bis 20 Mal am Tag. Am wenigsten lachen wir am Arbeitsplatz: Hier reduziert sich der Wert auf 5 Mal am Tag und in manchen Positionen und Abteilungen auf Werte, die weit darunter liegen. Diese werden von den Wissenschaftlern als gesundheitsgefährdend eingestuft.

DREI: Loslassen und Aufgaben richtig delegieren

Wir alle klagen oft über eine hohe Arbeitsbelastung. Ein Grund dafür ist, dass sie Aufgaben nicht aus-reichend delegieren. Dabei ist die Aufgabendelegation eine zentrale Kompetenz, die jede Führungs-kraft mitbringen sollte. Das Delegieren von Aufgaben umfasst mehrere Aspekte:
  • Die Aufgabe, die man nicht mehr selbst erledigt, sondern die von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin erledigt wird.
  • Die Befugnisse, die diese Person braucht, um die Aufgabe ausführen zu können.
  • Die richtige Brille verwenden. Potenziale erkennen wir oft nur mit der richtigen Brille – die positive Sicht in Erwartung, eine gute Lösung zu finden. Erst mit dieser Sichtweise, mit dieser Einstellung erkennen wir den vergrabenen Schatz der Potenziale: im Einkauf, bei den Kosten, in der Entwicklung unserer Mitarbeiter, bei den Chancen im Markt, für neue Zielgruppen und nicht zuletzt bei uns selbst und dem Wachstum als Per-sönlichkeit.
  • Die Kompetenzen, die diese Person dafür braucht.
  • Die Verantwortung, die Führungskraft und Mitarbeiter dafür tragen, dass die Aufgabe in einer gewissen Form erfüllt und ein erwartetes Ergebnis erzielt wird.


VIER: Keine Überraschungen: Berechenbarkeit und Routinen.

Möchten Sie mit einem Piloten fliegen, der vor dem Start verkündet: "Dieser Flug ist eine neue Herausforderung für mich"? Möchten Sie auf dem Behandlungsstuhl einer Ärztin sitzen, die Ihnen sagt: "Für das heutige Operationsteam ist der geplante Eingriff eine völlig neue Herausforderungen; jetzt werden wir Ihnen einmal Blut abnehmen"?
Sei es der Ablauf von Meetings in einem Architekturbüro, die morgendliche Visite in einem Kranken-haus oder die Fertigung eines Autos in einer Fabrik – die meisten Tätigkeiten in Organisationen finden in Routinen statt.
Routinen in Organisationen haben viele Vorteile: Sie sorgen dafür, dass Tätigkeiten effizient erledigt werden, der Abstimmungsaufwand zwischen Beteiligten minimiert ist und die Ergebnisse weitgehend konstant bleiben.
Routine ersetzt Willenskraft und Motivation
Wenn etwas erst einmal zur Gewohnheit, zur Routine geworden ist, brauchen wir auch keine Willens-kraft mehr. Wir schaffen es, Macht der Gewohnheit, konsequent Dinge mit vergleichsweise wenig mentaler Anstrengung umzusetzen.
  • Jeden Tag fünf Neukunden anrufen.
  • Jeden zweiten Tag Sport betrieben – egal ob es regnet oder die Sonne scheint.
  • Das Meeting-Protokoll immer am nächsten Arbeitstag verteilen.
  • Die Inbox von Outlook ist am Ende des Arbeitstages leer.
  • Jeden Donnerstag ein kurzes Team-Meeting – nicht länger als 30 Minuten.

FÜNF: Verhandlungen: Wer fragt führt!

Das ist ein alter und unverändert gültiger Grundsatz der Verhandlungsführung wie man ihn in Verhandlungstrainings lernt. Dennoch fallen Verkäufer zur Einwandbehandlung oft in den Argumentationsmodus. Speziell dann, wenn der Kunde fordernd wird. Speziell bei Preiseinwänden in Preisverhandlungen ist das oft der Fall. Was sind die alternativen Verhandlungstechniken?
Der Kunde bringt einen Preiseinwand und der Stresslevel steigt. Der Verkäufer beginnt nervös zu wer-den und sich bzw. seinen Preis zu rechtfertigen und verliert in dem Moment die Kontrolle über die Verhandlungsführung. Er rutscht in eine passive Verteidigungshaltung. Mit dieser Einwandsbehandlung endet die Preisverhandlung dann oft in einem Gerangel um Zahlen und Prozente, das an einen Basar erinnert. Wie kann man richtig verhandeln?
  • Was genau meinen Sie damit? Sie schaffen so Klarheit und gewinnen Zeit, um über Ihre nächsten Schritte nachzudenken.
  • Was würden Sie uns im Gegenzug bieten? Nichts geben, ohne etwas zu erhalten!
  • Wie groß ist die Differenz zu Ihrer Vorstellung? Sollte diese Fragetechnik nicht gleich zum gewünschten Erfolg – einer Zahl, die der Kunden nennt – führen, dann bleiben Sie hartnäckig (auf nette Art) und fragen Sie nach.
  • Was außer einem niedrigeren Preis würde Ihnen denn noch helfen? Diese Frage ist perfekt, um der Kreativität von Kunden in Preisverhandlungen auf die Sprünge zu helfen.

http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm
Wer mit seiner beruflichen Tätigkeit zufrieden sein und beruflich vorankommen will, muss wissen, welche Fähigkeiten in ihm ruhen und welche Tätigkeiten ihm besonders liegen. Wir sollten auch Kenntnis darüber haben in welchen Bereichen eine Weiterentwicklung notwendig oder sinnvoll erscheint.
Als Erwachsene wissen wir recht gut, wo unsere Stärken und Schwächen liegen. Aber vielleicht geht es Ihnen so wie mir, und Sie haben sich auch schon einmal gefragt, ob in Ihnen nicht noch irgendein Talent schlummert?
Eine Standortbestimmung in Zusammenarbeit mit einem Coach hilft, das Kompetenzportfolio zu erarbeiten und die Stärken, die individuelle Intelligenz zu konkretisieren. Nach dem heutigen Stand der Wissenschaft haben Talente sowohl eine genetische als auch eine soziale Komponente. Zur letzteren zählen die Persönlichkeit und das Umfeld, der Sozialisationskontext in der Kindheit. Der soziale Kontext, das Erziehungsmilieu und -klima, kann helfen, Begabungen zu Stärken zu kultivieren. Sie können aber auch verschüttet, gar behindert werden.

SECHS: Ohne Kunden kein Geschäft.

Eines der wichtigsten Ziele eines Unternehmers sollte es sein, den Anteil der Kunden, die aufgrund einer Empfehlung gewonnen werden, stetig zu erhöhen. Die beste Voraussetzung dafür: Auf seinem Gebiet ein Spitzenleister zu sein, dem man vertrauen kann. Empfohlen werden nämlich nur Leistun-gen, die außergewöhnlich sind und absolut überzeugen. Denn der Empfehler steht ja mit seinem gu-ten Namen dafür. Darüber hinaus braucht es einen Sympathiebonus, denn Menschen empfehlen niemanden, den sie nicht leiden können.
Je komplexer ein Produkt oder eine Dienstleistung ist, desto schwieriger wird die Vermarktung mit herkömmlichen Marketingmethoden wie Anzeigen, Prospekten oder Mailings. Die Mundpropaganda hingegen gilt als mächtigste Form der Kommunikation in der Geschäftswelt.
Empfehlungen sind ein reiner Austausch von Erfahrungen. Sie sind frei von kommerziellen Interessen und deshalb im höchs-ten Maße glaubwürdig. Zufriedene, langfristige Kunden sind Fans und somit Botschafter, Fürsprecher und Multiplikatoren – auch im B2B-Bereich. Eine hohe Kundentreue ist somit das A und O des Empfehlungsmarketings. Hören Sie auf, blind in Werbung zu investieren – investieren Sie in Ihre Kunden!
Erkennen Sie das Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens! Werden Sie sich bewusst, wofür Sie von anderen gelobt und empfohlen werden, warum Ihre Kunden bei Ihnen – und nicht beim Konkurrenten – kaufen. So können Sie Ihre Kunden und Geschäftspartner nach den Stärken Ihres Unternehmens fragen. Je spezialisierter Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung, desto besser können Sie auf die richtige Zielgruppe zugehen.

SIEBEN: Die Familie ist Ihr wichtigster Kunde!

Ein Mangel an Zeit steht oft am Anfang einer Kaskade familiärer Probleme, da die "Beschleunigung des Lebens" uns alle besonders unvorbereitet getroffen hat: Wir müssen immer mehr in immer weniger Zeit erledigen. Viele von uns arbeiten bereits auf dem Weg zur Arbeit, nach Feierabend, am Wochenende und sogar im Urlaub. Durch die Hypervernetzung mit Smartphone und Laptop sind wir nahezu rund um die Uhr und an jedem Ort erreichbar. Und eben auch zu Hause, wo andere Prioritäten gelten als im Berufsleben.

Eine Ehefrau eines allzu erfolgreichen Unternehmensberaters berichtet:
"So bekamen wir neulich fürs Wochenende einen Terminplan: 10 bis 13 Uhr: Zoobesuch mit der Jüngsten; 13 bis 14 Uhr: McDonald's mit allen; 15.30 bis 18 Uhr: Fußball im TV mit den Jungs." Alles wurde auf die Minute genau erledigt. Manchmal ist das direkt komisch: "Um 22.15 Uhr hatte ich dann noch einen Termin mit ihm, der stand allerdings nicht auf seiner Liste."





Michael Holub
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Ich bitte um Verständnis, dass anonyme "Unterlagensammler" von mir abschlägig beantwortet werden. Die Angabe einer Telefonnummer kann die Kontaktaufnahme deutlich erleichtern. Unterlagen über die Modulinhalte dürfen für die eigene Nutzung verwendet werden. Alle Rechte (insbesondere Urheberrechte) an den Unterlagen sind zu beachten. Manche der Unterlagen sind an die Teilnahme in meinen Kursen geknüpft.




Samstag, 16. Februar 2019

Fehlerkultur: Verantwortung statt Ausreden

Es gibt kritische Fehler, die muss man vermeiden. Und es gibt belanglose Fehler, die dürfen sein. Es ist Teil einer konstruktiven Fehlerkultur, nicht in allem Perfektionismus einzufordern. Neben Vermeidung braucht es Fehlertoleranz und Fehlerfreundlichkeit.



Umgang mit Fehlern

Ein Projekt läuft nicht wie erwartet, Meilensteine wurden verpasst und Arbeitszeit, Geld und Motivation sind vergeudet worden. Nun wird natürlich nach Fehlern und Ursachen gesucht, man will das Projekt ja trotzdem noch erfolgreich abschließen. In gewisser Weise ist das auch konstruktiv, denn nur wenn man die Fehler findet, kann man sie auch beheben. Aber wo Fehler sind, sind eben auch Menschen, die Fehler machen. Und weil bei großen Projekten in der Regel auch gewisse finanzielle Interessen im Spiel sind, beginnt schnell die Suche nach Schuldigen und der Versuch sich selbst abzusichern. In den Sozialwissenschaften kennt man den Begriff Fehlerkultur, der im Grunde genau das (relativ wertneutral) bezeichnet: Wie wir auf Fehler reagieren. Langfristig wäre es sinnvoll, am Aufbau einer Fehlerkultur zu arbeiten, die mehr darauf abzielt Probleme zu beheben als Schuldige zu identifizieren.

Wege zu einer besseren Fehlerkultur

Ich denke, dass man bei sich selbst und seinem Team anfangen kann, an einer besseren Fehlerkultur zu arbeiten. Auch wenn es dafür natürlich kein Patentrezept gibt, könnte es hilfreich sein, sich ein paar Dinge zu vergegenwärtigen:
  • Fehler passieren, sind immer schon passiert und werden immer wieder passieren. Wir können das nicht vermeiden.
  • An Projekten arbeiten Menschen mit Bedürfnissen. Zu den Bedürfnissen der Menschen zählt auch der Wunsch nach Wertschätzung, Achtung und Wichtigkeit.


http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm



Was könnte man also konkret machen, um die Fehlerkultur zu verbessern:

  • Aktiv und regelmäßig nach Positivem an anderen Menschen suchen und es ihnen dann auch mal sagen / Lob aussprechen: Das wird manchmal seltsam sein, sowohl für den Ge-lobten als auch für den Lobenden. Tut aber mit Sicherheit Beiden gut.
  • Beim Finden eines Fehlers auch mal die eigene Wertung des Problems hinterfragen, bevor man den „Täter“ damit konfrontiert: Manchmal wird man dann entdecken, dass es die Energie für eine Konfrontation nicht lohnt, manchmal auch nicht.
  • Sich beim Ansprechen von Kritik überlegen, wie man das Problem anspricht, ohne wer-tend der Person gegenüber zu sein Denn ein Mensch ist weit mehr als die Summe seiner Fehler. Die meisten Menschen wollen ihre Arbeit gut machen (siehe oben: Wunsch nach Anerkennung) und fühlen sich dann angegriffen. Damit ist kein konstruktiver Dialog möglich.
  • Sich auf Gegenwind beim Anbringen von Kritik einstellen und sich bemühen zuzuhören: Vielleicht stellt sich ja raus, dass es gute Gründe für das gab, was man als Fehler betrach-tet hat. Vielleicht merkt man ja, dass man seinem Gegenüber helfen könnte – zum Beispiel etwas Neues zu lernen.

Es ist wichtig, die Ursachen zu suchen und nicht die Schuldigen.

Im Zuge von Beratungsprozessen drehe ich den Kurs um 180 Grad: Früher hat schon aus Selbstschutz kein Mitarbeiter gemeldet, wenn etwas schieflief. Fehlermeldungen wurden bestraft – von einer Kopfwäsche bis hin zu angedrohten Abmahnungen im Wiederholungsfall. Heute fördern wir Fehlermeldungen. Strafe hat nur der Mitarbeiter zu fürchten, der Fehler verschweigt oder gar aktiv vertuscht. Die Angst davor Fehler zu machen, zu irren oder zu scheitern, ist tief in unserer Psyche verankert. Oft genug werden wir bereits in der Schule und später im Berufsleben für unsere Fehler abgestraft und unser Handeln mit Inkompetenz gleich gesetzt. Dabei ist irren bekanntlich nicht nur menschlich, son-dern birgt auch ein produktives Potential: Es gibt immer mehr Beweise dafür, dass Innovationen deutlich gesteigert werden, wenn Menschen Raum für Fehler gegeben wird. Warum erlauben wir dann nicht Fehler zu machen? In der Tat kann man sich fragen, ob verbale und reale Sanktionen einen Beitrag dazu leisten, die Zahl und Schwere der gemachten Fehler zu reduzieren, oder ob sie nur der emotionalen Entlastung derer dienen, die sich über diese Fehler ärgern.

Aus Fehlern zu lernen, ist für Unternehmen eine wichtige Fähigkeit.

Sie ermöglicht ihnen, die Veränderung in den Märkten nachzuvollziehen und ihre Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Damit ist nicht gemeint, dass Firmen Fehler am Fließband produzie-ren; denn jedes Geschäftsmodell ist auf den Erfolg und damit auf die Fehlerfreiheit angelegt. Die wei-terführenden Verbesserungen werden erst bewusst angestoßen, wenn ein Unternehmen die richtige Fehlerkultur lebt.

Unter Fehlerkultur versteht man den Umgang mit Fehlern im Unternehmen

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer be-wussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist. Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

  1. Abstellbare Fehler
    Zu dieser Art zählen alle Routinefehler. Sie finden sich in standardisierten Arbeitsabläufen oder automatisierten Produktionsprozessen. Zu ihrer Vermeidung können Checklisten aufgestellt und abgehakt werden. Auch sind in Produktionsprozesse zur Beseitigung der Fehler von außen Eingriffe vorgesehen, indem Fließbänder angehalten werden.
  2. Unvermeidbare Fehler
    Darunter sind alle Fehler zu verstehen, die unvorhersehbar sind. Dazu gehören der "Absturz" einer EDV-Anlage, hinterhältige Angriffe von Hackern oder Ausfälle von komplexen Einrichtungen und Organisationen. Bei der Beseitigung unvermeidbarer Fehler können vermeidbare hinzukommen, wenn die Komplexität zur Unübersichtlichkeit führt oder die Reparatur unter Zeitdruck erfolgen muss. Die Aufzeichnung der vermeidbaren Fehler in einer Checkliste ermöglicht ein indirektes Lernen aus unvermeidbaren Fehlern.
  3. Intelligente Fehler
    Intelligente Fehler werden gemacht, damit aus ihnen gelernt werden kann. Unerheblich ist, ob sie gezielt eingeleitet oder nur in Kauf genommen werden oder unbewusst entstehen. Sie treten in wissenschaftlichen Experimenten auf. Gemäß dem Grundsatz "trial and error" können sie Teil ei-ner wirtschaftlichen Strategie sein, mit der Kundengruppen oder neue Märkte erschlossen werden sollen. In diesen Fällen sind sie nicht auf einzelne Unternehmen beschränkt, sondern können ganze Branchen betreffen.
http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htmDer adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entschei-dend von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren:

  • Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen?
  • Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext?
  • Welche Frühwarnsysteme machen Sinn?
  • Was ist dann zu tun?
  • Wissen das auch meine Mitarbeiter?

Fehler sind schnellstmöglich zu beheben

Ihre Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen sind oft schwer vorhersehbar. Mögen sie auch in einem klar abzugrenzenden Bereich entstanden sein, so lässt sich daraus nicht unbedingt eine Prognose ableiten, welche Abteilungen oder Arbeitsprozesse betroffen sind oder noch werden. Deshalb ist die schnelle Abhilfe zugleich eine Gefahrenabwehr für das Unternehmen.

Offene Kommunikation

Die offene Kommunikation der Fehler im Unternehmen ist zugleich deren nachhaltigste Beseitigung. Sie ist nämlich eine Bekanntmachung, die mit der Angabe der Lösung verbunden ist. Jeder Mitarbeiter, der davon erfährt, erhält nicht nur einen Bericht des Ablaufs, sondern auch ein Gespür dafür, wo mit ähnlichen Fehlern zu rechnen ist und wie sie beseitigt werden können. Damit die Kommunikation funktioniert, muss die Belegschaft wissen, nach welchen Regeln sie abläuft, wer wen zu informieren hat und mit wem die Beseitigung des Fehlers zu besprechen ist. Insbesondere muss jeder Mitarbeiter die Gewissheit haben, dass die Meldung eines Fehlers keine negativen Folgen für ihn selbst hat. Im Gegenteil ist ihm zu vermitteln, welche schwerwiegenden Folgen für das gesamte Unternehmen auftreten können, wenn er den Fehler verschweigt.

Nachhaltiges Lernen

Für das Unternehmen ist wichtig, dass aus den Fehlern nachhaltig gelernt wird. Die Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse sind in Lernphasen und Leistungszeiten zu gliedern. Die Lernphasen dienen dazu, dass Fehler gemacht werden. Als intelligente Fehler können sie sogar Pflicht sein. Startups und junge Unternehmen dürfen damit nicht übertreiben, um ihren Start in die Selbstständigkeit nicht zu gefährden. Zu Leistungszeiten müssen die Lehren aus den Fehlern fehlerfrei gezogen werden. Auf die Fehlerfreundlichkeit der Lernphase folgt in der Leistungszeit die Fehlervermeidung.

Wenn diese Grundsätze beherzigt werden, ist eine systematische Beseitigung der Fehler möglich. Gemeinsame Nutznießer sind das Unternehmen und seine Mitarbeiter, die angstfrei und offen die Fehler und die erforderlichen Gegenmaßnahmen kommunizieren.





Michael Holub
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