Samstag, 16. Februar 2019

Fehlerkultur: Verantwortung statt Ausreden

Es gibt kritische Fehler, die muss man vermeiden. Und es gibt belanglose Fehler, die dürfen sein. Es ist Teil einer konstruktiven Fehlerkultur, nicht in allem Perfektionismus einzufordern. Neben Vermeidung braucht es Fehlertoleranz und Fehlerfreundlichkeit.


Umgang mit Fehlern

Ein Projekt läuft nicht wie erwartet, Meilensteine wurden verpasst und Arbeitszeit, Geld und Motivation sind vergeudet worden. Nun wird natürlich nach Fehlern und Ursachen gesucht, man will das Projekt ja trotzdem noch erfolgreich abschließen. In gewisser Weise ist das auch konstruktiv, denn nur wenn man die Fehler findet, kann man sie auch beheben. Aber wo Fehler sind, sind eben auch Menschen, die Fehler machen. Und weil bei großen Projekten in der Regel auch gewisse finanzielle Interessen im Spiel sind, beginnt schnell die Suche nach Schuldigen und der Versuch sich selbst abzusichern. In den Sozialwissenschaften kennt man den Begriff Fehlerkultur, der im Grunde genau das (relativ wertneutral) bezeichnet: Wie wir auf Fehler reagieren. Langfristig wäre es sinnvoll, am Aufbau einer Fehlerkultur zu arbeiten, die mehr darauf abzielt Probleme zu beheben als Schuldige zu identifizieren.

Wege zu einer besseren Fehlerkultur

Ich denke, dass man bei sich selbst und seinem Team anfangen kann, an einer besseren Fehlerkultur zu arbeiten. Auch wenn es dafür natürlich kein Patentrezept gibt, könnte es hilfreich sein, sich ein paar Dinge zu vergegenwärtigen:
  • Fehler passieren, sind immer schon passiert und werden immer wieder passieren. Wir können das nicht vermeiden.
  • An Projekten arbeiten Menschen mit Bedürfnissen. Zu den Bedürfnissen der Menschen zählt auch der Wunsch nach Wertschätzung, Achtung und Wichtigkeit.


http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm



Was könnte man also konkret machen, um die Fehlerkultur zu verbessern:

  • Aktiv und regelmäßig nach Positivem an anderen Menschen suchen und es ihnen dann auch mal sagen / Lob aussprechen: Das wird manchmal seltsam sein, sowohl für den Ge-lobten als auch für den Lobenden. Tut aber mit Sicherheit Beiden gut.
  • Beim Finden eines Fehlers auch mal die eigene Wertung des Problems hinterfragen, bevor man den „Täter“ damit konfrontiert: Manchmal wird man dann entdecken, dass es die Energie für eine Konfrontation nicht lohnt, manchmal auch nicht.
  • Sich beim Ansprechen von Kritik überlegen, wie man das Problem anspricht, ohne wer-tend der Person gegenüber zu sein Denn ein Mensch ist weit mehr als die Summe seiner Fehler. Die meisten Menschen wollen ihre Arbeit gut machen (siehe oben: Wunsch nach Anerkennung) und fühlen sich dann angegriffen. Damit ist kein konstruktiver Dialog möglich.
  • Sich auf Gegenwind beim Anbringen von Kritik einstellen und sich bemühen zuzuhören: Vielleicht stellt sich ja raus, dass es gute Gründe für das gab, was man als Fehler betrach-tet hat. Vielleicht merkt man ja, dass man seinem Gegenüber helfen könnte – zum Beispiel etwas Neues zu lernen.

Es ist wichtig, die Ursachen zu suchen und nicht die Schuldigen.

Im Zuge von Beratungsprozessen drehe ich den Kurs um 180 Grad: Früher hat schon aus Selbstschutz kein Mitarbeiter gemeldet, wenn etwas schieflief. Fehlermeldungen wurden bestraft – von einer Kopfwäsche bis hin zu angedrohten Abmahnungen im Wiederholungsfall. Heute fördern wir Fehlermeldungen. Strafe hat nur der Mitarbeiter zu fürchten, der Fehler verschweigt oder gar aktiv vertuscht. Die Angst davor Fehler zu machen, zu irren oder zu scheitern, ist tief in unserer Psyche verankert. Oft genug werden wir bereits in der Schule und später im Berufsleben für unsere Fehler abgestraft und unser Handeln mit Inkompetenz gleich gesetzt. Dabei ist irren bekanntlich nicht nur menschlich, son-dern birgt auch ein produktives Potential: Es gibt immer mehr Beweise dafür, dass Innovationen deutlich gesteigert werden, wenn Menschen Raum für Fehler gegeben wird. Warum erlauben wir dann nicht Fehler zu machen? In der Tat kann man sich fragen, ob verbale und reale Sanktionen einen Beitrag dazu leisten, die Zahl und Schwere der gemachten Fehler zu reduzieren, oder ob sie nur der emotionalen Entlastung derer dienen, die sich über diese Fehler ärgern.

Aus Fehlern zu lernen, ist für Unternehmen eine wichtige Fähigkeit.

Sie ermöglicht ihnen, die Veränderung in den Märkten nachzuvollziehen und ihre Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Damit ist nicht gemeint, dass Firmen Fehler am Fließband produzie-ren; denn jedes Geschäftsmodell ist auf den Erfolg und damit auf die Fehlerfreiheit angelegt. Die wei-terführenden Verbesserungen werden erst bewusst angestoßen, wenn ein Unternehmen die richtige Fehlerkultur lebt.

Unter Fehlerkultur versteht man den Umgang mit Fehlern im Unternehmen

Fehlermanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Doch statt einer be-wussten Fehlerkultur sind Fehler in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu-Thema. Im Coaching mit Führungskräften fällt mir immer wieder auf, wie groß die Angst vor Fehlern und einem damit möglicherweise verbundenen Misserfolg ist. Tatsächlich passieren jedem Fehler und Pannen. Das ist ein menschlicher und alltäglicher Vorgang. Wer aber nur auf Fehlervermeidung setzt, riskiert in Routinen zu erstarren und vergibt viele Chancen.

  1. Abstellbare Fehler
    Zu dieser Art zählen alle Routinefehler. Sie finden sich in standardisierten Arbeitsabläufen oder automatisierten Produktionsprozessen. Zu ihrer Vermeidung können Checklisten aufgestellt und abgehakt werden. Auch sind in Produktionsprozesse zur Beseitigung der Fehler von außen Eingriffe vorgesehen, indem Fließbänder angehalten werden.
  2. Unvermeidbare Fehler
    Darunter sind alle Fehler zu verstehen, die unvorhersehbar sind. Dazu gehören der "Absturz" einer EDV-Anlage, hinterhältige Angriffe von Hackern oder Ausfälle von komplexen Einrichtungen und Organisationen. Bei der Beseitigung unvermeidbarer Fehler können vermeidbare hinzukommen, wenn die Komplexität zur Unübersichtlichkeit führt oder die Reparatur unter Zeitdruck erfolgen muss. Die Aufzeichnung der vermeidbaren Fehler in einer Checkliste ermöglicht ein indirektes Lernen aus unvermeidbaren Fehlern.
  3. Intelligente Fehler
    Intelligente Fehler werden gemacht, damit aus ihnen gelernt werden kann. Unerheblich ist, ob sie gezielt eingeleitet oder nur in Kauf genommen werden oder unbewusst entstehen. Sie treten in wissenschaftlichen Experimenten auf. Gemäß dem Grundsatz "trial and error" können sie Teil ei-ner wirtschaftlichen Strategie sein, mit der Kundengruppen oder neue Märkte erschlossen werden sollen. In diesen Fällen sind sie nicht auf einzelne Unternehmen beschränkt, sondern können ganze Branchen betreffen.
http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htmDer adäquate Umgang mit Fehlern in einer Organisation oder einem Unternehmen hängt entschei-dend von der Haltung ihrer Führungskräfte ab. Entscheidend ist dabei auch, wie die Führungskraft mit eigenen Fehlern umgeht. Denn eine offene Fehlerkultur braucht Vorbilder. Nur wenn Führungskräfte auch eigene Fehler thematisieren und Misserfolge transparent machen, ist eine fehlertolerante Haltung auch glaubwürdig. Nur so kann sich langfristig ein anderes Fehlermanagement durchsetzen.

Jede Führungskraft muss für sich klar definieren:

  • Wie will ich als Verantwortliche mit Fehlern umgehen?
  • Wie definiere ich überhaupt Fehler in unserem Arbeitskontext?
  • Welche Frühwarnsysteme machen Sinn?
  • Was ist dann zu tun?
  • Wissen das auch meine Mitarbeiter?

Fehler sind schnellstmöglich zu beheben

Ihre Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen sind oft schwer vorhersehbar. Mögen sie auch in einem klar abzugrenzenden Bereich entstanden sein, so lässt sich daraus nicht unbedingt eine Prognose ableiten, welche Abteilungen oder Arbeitsprozesse betroffen sind oder noch werden. Deshalb ist die schnelle Abhilfe zugleich eine Gefahrenabwehr für das Unternehmen.

Offene Kommunikation

Die offene Kommunikation der Fehler im Unternehmen ist zugleich deren nachhaltigste Beseitigung. Sie ist nämlich eine Bekanntmachung, die mit der Angabe der Lösung verbunden ist. Jeder Mitarbeiter, der davon erfährt, erhält nicht nur einen Bericht des Ablaufs, sondern auch ein Gespür dafür, wo mit ähnlichen Fehlern zu rechnen ist und wie sie beseitigt werden können. Damit die Kommunikation funktioniert, muss die Belegschaft wissen, nach welchen Regeln sie abläuft, wer wen zu informieren hat und mit wem die Beseitigung des Fehlers zu besprechen ist. Insbesondere muss jeder Mitarbeiter die Gewissheit haben, dass die Meldung eines Fehlers keine negativen Folgen für ihn selbst hat. Im Gegenteil ist ihm zu vermitteln, welche schwerwiegenden Folgen für das gesamte Unternehmen auftreten können, wenn er den Fehler verschweigt.

Nachhaltiges Lernen

Für das Unternehmen ist wichtig, dass aus den Fehlern nachhaltig gelernt wird. Die Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse sind in Lernphasen und Leistungszeiten zu gliedern. Die Lernphasen dienen dazu, dass Fehler gemacht werden. Als intelligente Fehler können sie sogar Pflicht sein. Startups und junge Unternehmen dürfen damit nicht übertreiben, um ihren Start in die Selbstständigkeit nicht zu gefährden. Zu Leistungszeiten müssen die Lehren aus den Fehlern fehlerfrei gezogen werden. Auf die Fehlerfreundlichkeit der Lernphase folgt in der Leistungszeit die Fehlervermeidung.

Wenn diese Grundsätze beherzigt werden, ist eine systematische Beseitigung der Fehler möglich. Gemeinsame Nutznießer sind das Unternehmen und seine Mitarbeiter, die angstfrei und offen die Fehler und die erforderlichen Gegenmaßnahmen kommunizieren.





Michael Holub
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Mittwoch, 16. Januar 2019

Meeting: Gemeinsam Zeit verschwenden?

Meetings ohne Moderation bringen meistens keine Ergebnisse. Die Teilnehmer sind frustriert, wenn es keine Agenda gibt und wenn keine Ziele erreicht werden. Ein Moderator kann wahre Wunder bewirken, indem er Ziele klärt, eine Agenda vorbereitet, auf Diskussionsregeln achtet und das Meeting zielorientiert, aber auch flexibel leitet.


Als Moderator ein Meeting leiten

In der Praxis ist meist nicht die Zeit für eine umfassende Vorbereitung oder besser (ehrlicher?) gesagt, man nimmt sie sich nicht. Der Preis dafür ist in der Regel hoch. Die Zusammenkunft dauert länger als geplant und es kommt nichts oder nicht viel (zumindest nichts Konkretes) dabei heraus. Dabei ist eine gute Vorbereitung (mindestens!) „die halbe Miete“ für den Erfolg einer Besprechung. Zu einer guten Vorbereitung gehört zunächst, für sich zu klären, ob man von der zu moderierenden Gruppe überhaupt als Moderator akzeptiert wird! Bestehen diesbezüglich Zweifel, sollte man für Akzeptanz (z.B. durch offizielle „Berufung“) sorgen oder die Aufgabe nicht wahrnehmen.

Die Minuten vor dem Meeting

Zu einem positiven Einstieg ist es wichtig ein angenehmes Klima für die gemeinsame inhaltliche Arbeit zu schaffen. Das geht in aller Regel vor dem offiziellen Beginn leichter als danach. Ziel dieser Phase ist es, die Teilnehmer auch psychisch „da sein“ zu lassen.

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Es ist wichtig, pünktlich zu beginnen.

Ist die Veranstaltung für 9.00 Uhr angesagt, so beginnt diese auch um 9.00 Uhr und nicht um 9.05 Uhr oder 9.12 Uhr. Die Anwesenden waren pünktlich und das muss belohnt werden!

Wir wissen nicht wohin wir wollen, das aber mit voller Kraft

Das gemeinsam formulierte Ziel wird zum Thema visualisiert und ist somit der „rote Faden“ für die Bearbeitung und damit für die Leitung/ Moderation der Veranstaltung.

Verbindliche Spielregeln schaffen

Jede Zusammenarbeit sollte immer in einem geregelten Rahmen ablaufen. Dazu empfiehlt es sich, vor Beginn der eigentlichen Arbeit gemeinsam in der Gruppe einige Spielregeln zu erarbeiten und diese durchzusprechen.
  • Ausreden lassen.
  • Aktive Mitarbeit
  • Andere Meinungen tolerieren
  • Akzeptieren von Kritik
  • Zeit im Blick behalten

Der Moderator ist dafür verantwortlich, dass die Gruppe zu einem Ergebnis kommt, nicht aber für dessen Qualität aus seiner Sicht.

Der Kernpunkt ist, dass der Moderator (haupt-)verantwortlich für den Prozess ist. Das heißt, sein Job ist, sich darum zu kümmern, dass die Zusammenarbeit der Gruppe sowohl von den Inhalten als auch von der atmosphärischen Seite her produktiv ist. Mehr als die anderen Teilnehmer hat der Moderator daher die Aufgabe, den Ablauf der Veranstaltung zu strukturieren, für Fairness und eine produktive Arbeitsatmosphäre zu sorgen und den Verlauf mit ein bisschen innerem Abstand zu beobachten und bei Bedarf (aber nur dann!) steuernd einzugreifen.

http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htmEin "neutraler" Moderator hat es da natürlich leichter – nur dass es ihn im Alltag meistens nicht gibt. In der Doppel- oder Dreifachrolle des Vorgesetzten oder Projektleiters liegt der einzige gangbare Weg darin, die Rollen sauber zu trennen.

Diese Rollentrennung muss im eigenen Kopf beginnen, denn was man für sich selbst gedanklich nicht klar hat, kann man auch nicht klar und transparent gegenüber anderen leben. Der Schlüssel dazu liegt darin, sich immer darüber bewusst zu sein, in welcher Rolle man gerade agiert – und dies bei Bedarf auch den anderen Beteiligten transparent zu machen: Entweder verbal darauf hinweisen ("Ich möchte inhaltlich dazu beitrage, ...) oder durch Handlungen klar machen (als Moderator beim Flipchart stehen, als Teilnehmer am Meetingtisch sitzen).

Den roten Faden nicht verlieren

Ist ein Redebeitrag zu Ende, so fassen Sie diesen Standpunkt in kurzen Sätzen zusammen und achten Sie darauf, dass alle Teilnehmer den roten Faden behalten.
  • Ein Redner führt seinen Standpunkt sehr ausschweifend aus, schweift vom Thema ab oder drückt sich sehr unklar aus. Am Ende wissen die Diskussionspartner nicht mehr, auf welchen Aspekt sie eingehen sollen - oder schweifen gar selbst völlig vom Thema ab.
Wenn die Teilnehmer beginnen sich zu wiederholen, weisen Sie darauf hin, dass Frau Huber dieses Argument bereits gebracht hat und fragen Sie nach, ob der Diskussionsteilnehmer noch Punkte vorzutragen hat, die bislang noch nicht genannt wurden. Damit soll vermieden werden, dass sich das Gespräch ab einem bestimmten Zeitpunkt nur noch im Kreis dreht.

Jede Moderation muss ein Ende finden, das alle zufriedenstellt

Auch dies ist Ihre Aufgabe als Moderator und manchmal die schwierigste, weil Sie jetzt die Ergebnisse der Diskussion auf einen Punkt zulaufen lassen müssen. Damit dies gelingt, empfiehlt es sich:
  • Zwischenergebnisse zu formulieren, indem Sie Aussagen der Gruppe aufgreifen. „Ihre Meinungen treffen sich in einem Punkt…“ oder „Wir stellen alle fest: In diesem Punkt beziehen wir zwei unterschiedliche Positionen…“
  • Zwischenergebnisse zu einem Endergebnis führen. „Lassen Sie uns diese Idee vertiefend erörtern…“
  • Zwischenergebnisse ruhen lassen. „Diese unterschiedlichen Positionen werden wir heute nicht einen können. Deshalb schlage ich vor, wir beschäftigen uns jetzt mit der Frage…“
  • Zustimmung abfragen. „In unserer Diskussion haben wir folgendes Ergebnis erarbeitet… Sind Sie alle mit diesem Ergebnis einverstanden?“
  • Ergebnis notieren. Halten Sie das Ergebnis an der Pinnwand fest und lassen Sie es ins Protokoll aufnehmen. 

Eine Besprechung ist nur so gut wie ihr Protokoll

Am Ende des Meetings haben Sie als Moderator einen Maßnahmenplan entwickelt, eine Zusammenfassung der Ergebnisse formuliert und die nächsten Schritte festgehalten. Sie haben alle Diskussionsbeiträge visualisiert oder für das Protokoll mitgeschrieben. Gegebenenfalls haben Sie auch ein Fotoprotokoll erstellt, also alle Flipcharts, Pinnwände mit Karten und Tafel- oder Whiteboardanschriebe fotografiert.

Der Nutzen eines Protokolls

  • Immer wieder kann es vorkommen, dass Mitarbeiter aufgrund andere Termine oder Krankheit selbst nicht an einer Besprechung teilnehmen können, der sie eigentlich beiwohnen sollten. Damit in diesem Fall aber nicht andere Mitarbeiter „Buschfunk“ betreiben müssen und halbe oder gar verfälschte Informationen an den Mitarbeiter, welcher nicht an der Besprechung teilgenommen hat, weitergeben, sollte ein Protokoll vorliegen.
  • Außerdem gibt es immer wieder Situationen, in denen auch Externe und Dritte mit Hilfe eines Protokolls Wissen über die Lage bestimmter Sachverhalte erlangen können.
  • Neben dieser Funktion zur Informationsweitergabe können Protokolle auch Hilfsmittel sein, um innerhalb ihres Unternehmens Lernprozesse zu fördern und damit eine effektive Retrospektive zu ermöglichen.


Moderation ist mehr als nur ein Werkzeug für effektive Meetings. Wer die Methode wirklich beherrscht, erzielt in Diskussionsrunden bessere Ergebnisse und spart jede Menge Zeit und Nerven.

Moderation ist kein Mittel, um "fertige Konzepte" an Mitarbeiter zu "verkaufen" oder um ihnen unbequeme Entscheidungen "unterzujubeln". Im Gegenteil, ihre Qualität liegt in der Teamdynamik: Das Selbstdarstellungs- und Profilierungsstreben Einzelner ordnet sich der Gruppe unter. Missverständnisse und Rivalitäten werden geklärt. Moderation führt meiner Einschätzung nach dazu, dass die Teammitglieder das Erarbeitete als gemeinsames Ergebnis betrachten.






Michael Holub
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Mittwoch, 2. Januar 2019

Führungsgrundsätze für Führungskräfte

Führungskräfte müssen ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter die organisatorischen Ziele und die spezifische Rolle kennen, die sie bei ihrer Erreichung erfüllen. Leading bedeutet, den Mitarbeitern eine Richtung zu geben und die tägliche Arbeit einzuleiten, die erforderlich ist, um die Gesamtziele des Unternehmens effektiv zu erreichen.



Die Anstrengung, andere anzuleiten, hängt von einer Reihe von Faktoren ab: der Autoritätsebene des Leiters, der Anzahl der ihm berichtenden Mitarbeiter, dem Erfahrungsniveau der direkten Berichte (und des Leiters) und anderen technischen oder praktischen Aspekten Verantwortlichkeiten, die der Leiter erfüllen muss.

Um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein, müssen Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und die Verantwortung entsprechend delegieren können. Den Mitarbeitern müssen die Informationen und Ressourcen zur Verfügung stehen, die sie für die Durchführung der Arbeit benötigen. Wenn die Arbeit nicht erfolgreich abgeschlossen wird, müssen die Führungskräfte auch zu mutigen Gesprächen bereit sein.

Führung zeigen

  • Führer sollten immer mit gutem Beispiel vorangehen. Sie können nicht erwarten, dass Mitarbeiter das tun, was Sie sagen, wenn Sie es nicht selbst tun.
  • Führungskräfte müssen aktiv an der durchgeführten Arbeit teilnehmen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur Marschbefehle und sagen Sie "Los, machen Sie es". Geh raus und hilf . Stellen Sie sicher, dass die Arbeit so ausgeführt wird, wie sie sollte.
  • Führungskräfte müssen eine klare Vision für die Zukunft aufstellen. Eine, die die Arbeit an den Bedürfnissen des Unternehmens ausrichtet.
  • Treffen Sie zeitnahe Entscheidungen. Führung ist nach meiner Definition kein Akt der Entscheidungsfindung. Es ist die Tat, für eine kollektive Gruppe von Menschen jeden Tag verantwortlich zu sein. Sie müssen nicht beweisen, dass Sie ein Führer sind, indem Sie täglich eine Entscheidung treffen. Lassen Sie die Menschen ihre eigenen Entscheidungen treffen. Als CEO verbringe ich die meiste Zeit mit Zuhören, Rekrutieren und Implementieren von Strategien.
  • Führungskräfte müssen auf allen Ebenen gemeinsame Werte und Ethik schaffen .
  • Führungskräfte sind vertrauenswürdig, ehrlich, zuverlässig und motivierend. Führungskräfte sind nicht unkooperativ, egoistisch, reizbar und fordernd. Führungskräfte müssen diese Werte zeigen und von Mitarbeitern fordern.
  • Führungskräfte müssen immer die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigen . Dazu gehören Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter und Verkäufer. Alle diese Gruppen, die einen Anteil haben, müssen informiert und eingebunden werden.
  • Führungskräfte müssen gut beraten und delegieren. Konsultieren Sie sich mit anderen und stellen Sie sicher, dass Sie die Ziele genau kennen. Informieren Sie einen Mitarbeiter vollständig über das Ziel und das Ziel und delegieren Sie es dann an ihn. Follow-up und sicherstellen, dass die Arbeit erledigt wird.
  • Führungskräfte müssen eine Strategie entwickeln und implementieren, um die Ziele und Ziele ihres Teams zu erreichen. Ohne Plan sind Sie wie ein Schiff ohne Ruder.
     

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Menschenorientierter Teamansatz

  • Führungskräfte müssen die Leistungen und die Beiträge ihrer Mitarbeiter inspirieren, ermutigen und anerkennen . Jeder Mitarbeiter möchte wissen, dass seine Beiträge geschätzt werden.
  • Führungskräfte müssen ein Umfeld schaffen, in dem ehrliche und offene Kommunikation ohne Angst vor Vergeltung gefördert wird.
  • Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter schulen und coachen und ihre Arbeit überwachen, damit sie dem Mitarbeiter bei Bedarf helfen können. Investieren Sie in die Schulung Ihrer Mitarbeiter, und Sie profitieren von besserer Arbeit und mehr Produktivität.
  • Die besten Unternehmen sind oft diejenigen, die den Talentenkrieg gewinnen. Als Unternehmer oder Manager ist die Einstellung der beste Weg, um ein erfolgreiches Unternehmen oder ein erfolgreiches Team aufzubauen. Um dies zu tun, müssen Sie oft Kompromisse bei den Talenten vermeiden, auch wenn Sie länger warten müssen, als Sie eine Stelle besetzt hätten.
  • Führungskräfte müssen anspruchsvolle Ziele und Ziele für ihre Mitarbeiter festlegen . Gelangweilte Mitarbeiter sind nicht so produktiv wie diejenigen, die nicht herausgefordert werden.
  • Erzwinge keine Teamarbeit. Ich glaube nicht an Teamarbeit, eine viel überstrapazierte Bezeichnung. Für mich ist es wichtig, dass die Kollegen verstehen, dass es in ihrem gegenseitigen Eigeninteresse liegt, miteinander auszukommen und gut zusammenzuarbeiten. Bei den meisten Aktivitäten müssen sie jedoch keine Teamkameraden sein. Sie müssen einfach die Firma an die erste Stelle setzen. Sie müssen keine dauerhaften, emotionalen Bindungen miteinander haben. Sie müssen gut zusammenarbeiten.
  • Führungskräfte müssen Vertrauen in ihre Mitarbeiter aufbauen und die Angst beseitigen, wenn Mitarbeiter die Anforderungen nicht erfüllen. Wenn sie versagen, finden die Führungskräfte unser Warum und ergreifen Maßnahmen. Haben sie kein Training? War ihnen das Ziel nicht klar?
  • Führungskräfte müssen den Mitarbeitern die Ressourcen zur Verfügung stellen, die sie benötigen, und die Freiheit, die sie zur Erledigung ihrer Arbeit benötigen. Die Mitarbeiter müssen dann zur Verantwortung gezogen werden, da sie keine Ausreden haben.
  • Führungskräfte müssen eine Terminologie verwenden, die ihre Mitarbeiter verstehen können. Brechen Sie komplizierte Begriffe und Prozesse auf, damit Ihre Mitarbeiter genau verstehen, was sie tun oder worüber Sie sprechen. Bitten Sie sie um Feedback, damit Sie sicher sind, dass sie verstanden werden.
  • Effektive Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich selbst zu unterrichten. Die Wirtschaft wird zwangsläufig unbekannte neue Szenarien präsentieren. Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen Sie genug lernen, um kluge Entscheidungen zu treffen und diejenigen zu verwalten, die auf ihrem jeweiligen Gebiet Experten sind..

Etablierte Prozesse und Systeme


  • Führungskräfte müssen proaktiv sein, um Probleme anzusprechen, bevor sie zu Problemen werden. Sei kein reaktionärer Führer. Suchen Sie nach Problemen und behandeln Sie diese.
    Führungskräfte müssen Änderungen verstehen und darauf reagieren. Ziele und Ziele ändern sich, es kommen immer neue Aufgaben und neue Verantwortlichkeiten. Veränderung ist ein natürlicher Teil des Geschäfts und Führungskräfte müssen diese Veränderung und ihre Auswirkungen auf ihre Mitarbeiter richtig kommunizieren.
  • Führungskräfte müssen verlangen, dass die Mitarbeiter die festgelegten Verfahren einhalten, um die Arbeit zu erledigen. Akzeptieren Sie keine Abweichungen vom Prozess. Es gibt nur einen Weg, etwas zu tun, und das ist der richtige Weg. Abweichungen verursachen Fehler und schlechte Produkte.
  • "Was gemessen wird, kann verbessert werden." Dieser Satz scheint eine offensichtliche Schlussfolgerung in unserer Welt der Big Data zu sein, aber selbst heute erkennen Fachleute nicht, wie wichtig es ist, die erfolgreichsten Variablen genau zu messen.
    Wenn Sie an einer Verbesserung am Arbeitsplatz oder in Ihrem persönlichen Leben interessiert sind, ist der einfachste Weg, die Veränderung voranzutreiben, ein messbares Ziel zu setzen und die Leistung regelmäßig zu überwachen.
  • http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htmGestehen Sie Ihre eigenen Fehler zu, bevor andere Sie zur Rechenschaft ziehen. Jeder Dummkopf kann versuchen, seine Fehler zu verteidigen - und die meisten Narren tun das -, aber er erhebt einen über die Herde und gibt einem ein Gefühl von Adel und Jubel, um seine Fehler zuzugeben. Die Übernahme der Verantwortung und die Erklärung, warum der Fehler die Organisation negativ beeinflussen könnte, ist eine effektive Möglichkeit, sich als Führungskraft zu positionieren. Darüber hinaus wird es den Führungskräften das Gefühl vermitteln, dass Sie das Gesamtbild verstehen und sich in schwierigen Zeiten verantwortungsbewusst verhalten können.
  • Prozesse und Systeme können verbessert werden, so dass Führungskräfte immer nach Wegen suchen müssen , um die Arbeit besser zu machen . Die Mitarbeiter sind oft diejenigen, die die besten Rückmeldungen geben, wie sie ihre Arbeit verbessern können. Wenn eine Änderung den Prozess verbessert, machen Sie ihn zum etablierten Verfahren und fordern Sie die Befolgung auf.
  • Der Führer muss ein Umfeld ständiger Verbesserung fördern und Verschwendung beseitigen. Nicht benötigte Berichte, komplizierte Prozesse mit zu vielen Schritten und andere Zeit- und Produktivitätsverschwendung müssen eliminiert werden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, immer nach Verschwendung und Möglichkeiten zu suchen, um die geleistete Arbeit zu verbessern.
  • Delegieren Sie keine Verantwortung. Delegieren Sie eher Aufgaben, behalten Sie jedoch die Verantwortung. Das mag nach Semantik klingen, aber das Delegieren, obwohl es absolut unerlässlich ist, schließt einen Führer nicht aus der Verantwortung für die Ergebnisse aus. Wenn ich die Verwaltung eines Projekts an einen Kollegen delegiere und das Projekt fehlschlägt, liegt die Schuld bei mir.
Durch die Anwendung grundlegender Führungsprinzipien können Sie Ihr Team und Ihre Ergebnisse für Ihr Unternehmen und sich selbst verbessern. Führung ist kein Titel, es sind die Prinzipien und die Maßnahmen, die Sie ergreifen. Es gibt viele weitere gute Prinzipien und Fähigkeiten, um ein besserer Manager und eine bessere Führungskraft zu werden. Erforschen, suchen, lernen und führen..

Michael Holub
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Mittwoch, 19. Dezember 2018

Ein gut formuliertes Ziel ist ein Magnet!

Ziele zu setzen und zu verfolgen sind wesentlich für das erfolgreiche Führen eines Unternehmens. Gleiches gilt wohl auch für das Führen von Mitarbeitern und letztlich auch für „Selbstführung“ im Sinne der eigenen Handlungseffektivität.



SPEZIFISCH

  • Oft ist es verlockend, sich nicht allzu sehr fest­zulegen, Ziele nicht zu genau zu formulieren. Ein Ziel aber ist niemals ein vager Wunsch: ein Ziel ist immer konkret, eindeutig und ohne Interpretations­spielraum formuliert.
  • Ein Ziel wie „ich möchte reich werden“ ist absolut nicht spezifisch. Verwenden Sie besser eine Formulierung wie „Am 31. Dezember habe ich 100.000 € auf dem Bank­konto.“
  • Eine spezifische Formulierung der Ziele ist wichtig, damit alle Beteiligten die gleiche Vor­stellung von dem haben, was erreicht werden soll.
  • Ziele sollten dabei immer positiv formuliert sein. Negative Ziel­formulierungen und Ziel­bilder zeigen deutlich weniger motivierende Wirkung als positive Ziel­bilder.
  • Spezifisch steht für mich persönlich auch für die Konkretisierung des möglichen Vor­gehens, zumindest aber des ersten Schrittes.


MESSBAR

  • Wenn ein Ziel nicht messbar erscheint, dann wurde es meist noch nicht spezifisch genug definiert. Handelt es sich um quantitative Ziele, fällt es zumeist leicht, die Mess­größe zu definieren.
  • Bei qualitativen Zielen gilt es ebenso qualitative Indikatoren zu finden: Wann wissen Sie, dass Ihre Kunden mit Ihnen zufriedener sind? Machen Sie dies an Ihrer nächsten Kunden­befragung fest oder an der Weiter­empfehlungs­rate?
  • Ein Ziel wie „Ich möchte ein erfol­greiches Business“ lässt sich nicht messen. Verwenden Sie besser eine Kennzahl wie „Mein Business soll einen Umsatz von 3.000 € im Monat erreichen.“
  • Formulieren Sie also ein Erfolgskriterium, das Sie zweifelsfrei überprüfen können. Fragen Sie sich dabei: Woran genau merke ich, dass ich das Ziel erreicht habe?
  • Durch die Messung haben wir gleichzeitig auch ein hervor­ragendes Instrument, um während der Projekt­laufzeit gegen­zusteuern. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn wir merken, dass wir uns zu weit von der fest­gelegten Ziel­größe entfernen.

ATTRAKTIV

  • Für mich persönlich ist "attraktiv" der am meisten unterschätzt Punkt dieser Abkürzung. Aber gerade beim Arbeiten im Team ist der Aspekt der Attraktivität besonders wichtig.
  • SMARTe Ziele müssen relevant für Sie sein. Die Zielerreichung sollte Ihr Business oder Ihr Leben positiv beeinflussen. Formulieren Sie am besten Ziele, die Sie begeistern, denn das führt zu mehr Motivation. Dadurch können Sie die nötige Selbstdisziplin aufbringen.
  • Es müssen nicht nur konkrete, messbare Ziel­bilder sein, diese müssen auch Zug­kraft besitzen und müssen für die an der Ziel­erreichung beteiligten widerspruchsfrei sein.
  • Stellen Sie sich immer folgende Fragen: Ist mir dieses Ziel wichtig genug? Welchen Nutzen habe ich davon? Passt dieses Ziel überhaupt zu mir?
  • Ihr Ziel sollte Ihnen im Idealfall bereits Vorfreude schenken. Ein Ziel, das Ihnen widerstrebt, werden Sie mit großer Wahr­schein­lichkeit oder nur mit großer Mühe und Disziplin erreichen.

REALISTISCH

  • Ziele sollten ambitioniert sein und ein gewisses Anspruchs­niveau besitzen. Sie sollten aber dennoch realistisch sein und nicht über­fordern oder sogar vom Start weg frustrieren.

  • Bei längerfristigen Zielen sind entsprechende Meilensteine und Zwischenziele einzuplanen.
    • Nur realistische Ziele werden in der Regel attraktiv empfunden. Und natürlich motivieren realistische Ziele mehr, als Ziele die sowieso als nicht umsetzbar angesehen werden.
    • Andererseits sollten Sie Ihre Ziele aber auch nicht zu niedrig ansetzen, weil nur auf heraus­fordernde Projekte, die wir gerade noch schaffen können wir richtig stolz sein.
    • Sie sollten Ziele setzen, die leicht aus der Reichweite liegen, jedoch nicht so weit, dass Sie sie nicht erreichen können.

TERMINIERT

  • Zu Zielen gehören immer auch eindeutige Zeitangaben hinsichtlich Dauer, eingeplanter Meilensteine und Enddaten.
  • Bis wann wird welches Teilziel erreicht sein? Bis wann wollen wir es erreicht haben?
  • Terminierte Ziele wären z. B. „Am 31. August habe ich den Entwurf für mein Buch fertiggestellt“ oder „Bis 15. Mai ist das Projekt X abgeschlossen.“
  • Wenn unsere Ziele nicht zeitgebunden sind, wissen wir nie, wie weit wir noch von der Zielerreichung entfernt sind. Ein begrenzter Zeitraum erzeugt einen positiven Zeitdruck. Das motiviert uns und erhöht die Chance, dass wir unser Ziel erreichen.
  • Klare Terminvorgaben sind auch für ein Projektteam wichtig. Sonst verfällt es schnell in das Muster: Wir haben ja noch lange Zeit, bis wir liefern müssen.
  • Der Termin ist das entscheidende Merkmal eines echten Zieles.

Müssen immer alle Kriterien der SMART-Formel erfüllt sein?

Wie so häufig gibt es nicht nur Schwarz und Weiß, sondern auch hier einen Graubereich: Nicht jedes Ziel muss wirklich jedes dieser Kriterien vollständig erfüllen.
Akzeptierte und realistische Ziele ergeben sich häufig wie von allein. Wer wählt schon Ziele aus, die ohnehin niemand erreichen kann? (Falls ein Vorgesetzter der Meinung ist, unrealistische Ziele vorgehen zu müssen, dann ist das ein Thema der Führung und somit eine andere Geschichte.)
Der Knackpunkt ist immer wieder die Messbarkeit: Woran kann ich messen bzw. prüfen, dass das Ziel tatsächlich erreicht wurde? Welche konkreten Zahlenwerte, Termine, Vergleichswerte kann ich nutzen?
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Michael Holub
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Donnerstag, 6. Dezember 2018

Reden Sie nur oder kommunizieren Sie schon?

Der Mensch hat zwei Ohren und nur einen Mund, sagt ein dänisches Sprichwort - Wir sollten also doppelt so viel zuhören wie sprechen - Das empfiehlt sich auch für Chefs. 



Wie wäre es, wenn wir uns allesamt mehr Mühe geben würden, einander wirklich zuzuhören? Nicht zu unterbrechen. Zu verstehen suchen. Und nicht während des Hörens bereits eine Antwort zu formulieren. Und wenn das Gegenüber fertig ist mit dem, was er anvertraut hat, zu versuchen, nicht umgehend von der eigenen Erfahrung zu erzählen, sondern nach zu fragen, mit ihm an seiner Geschichte, seinen Fragen und Sorgen dran zu bleiben und sich selber für einmal hinten an zu stellen.

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Das Vier-Seiten-Modell (auch Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell) ist ein Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun. Der Sender sendet gleichzeitig vier Botschaften, er spricht sozusagen mit vier Schnäbeln. Der Empfänger empfängt gleichzeitig vier verschiedene Botschaften, er hört sozusagen mit vier Ohren. Oft hört und versteht der Empfänger aber etwas anderes, als der Sender gemeint und gesagt hat. Das führt zu Missverständnissen und in der Folge zu Konflikten. Das macht die zwischenmenschliche Kommunikation anfällig für Störungen.

SACHINFO

Bei der Sachebene des Gesprächs geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte.

Wir überlegen uns, ob diese Informationen wahr sind und zutreffen und ob sie für uns auch relevant und für das Thema ausreichend sind. Der Sender sollte bestrebt sein, den Sachverhalt klar und verständlich zu vermitteln. Der Empfänger nimmt mit seinem »Sachohr« die Daten, Fakten und Sachverhalte auf und hat viele Möglichkeiten einzuhaken und nachzufragen.
Die Aufgabe des Senders ist es, das eigene Anliegen klar und deutlich zu formulieren, um möglichen Missverständnissen zwischen beiden Seiten vorzubeugen.

APPELL

Wir möchten unseren Gesprächspartner auch ein Stück beeinflussen!

Wenn wir mit jemandem reden, so wollen wir meistens mit unseren Worten auch etwas bewirken, auf unseren Gesprächspartner Einfluss nehmen. Der Empfänger nimmt dann mit seinem »Appellohr« diese Wünsche, Appelle, Ratschläge, Handlungsanweisungen usw. auf und fragt sich: Was soll ich jetzt machen, denken oder fühlen?
Hört der Empfänger eine Nachricht mit seinem Appellohr, fragt er sich: Was soll ich jetzt (nicht) tun?

BEZIEHUNG

Was hält der andere von mir? Wie steht er zu mir? Wie behandelt er mich?

Wenn wir mit jemanden sprechen, so geben wir gleichzeitig durch unsere Formulierungen, durch den Tonfall unserer Sprache und unsere Gestik und Mimik auch zu erkennen, wie wir zum Gesprächspartner stehen und was wir von ihm halten. In jedem Satz steckt so auch immer ein Hinweis auf unsere Beziehung, die vom Empfänger mit seinem oft sehr sensiblen »Beziehungsohr« aufgenommen und interpretiert wird.
Wenn ein Empfänger eine Nachricht auf dem Beziehungsohr hört, kann er sich wertgeschätzt, gedemütigt, geachtet und missachtet sowie respektiert oder abgelehnt fühlen.

ÖFFNUNG

Hinweise darauf, was in uns vorgeht.

Friedemann Schulz von Thun erklärt die Selbstkundgabe wie folgt: »Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich.« Jede unserer Äußerung enthält auch, ob wir das möchten oder nicht, Hinweise darauf, was in uns vorgeht, wie wir uns fühlen, was wir denken und wie wir uns selber sehen.
So offenbaren wir im Gespräch immer auch etwas von unserer Persönlichkeit, die der Empfänger mit seinem »Selbstoffenbarungsohr« aufnimmt und analysiert. Was sagen mir diese Worte über den Anderen? Wie soll ich ihn einschätzen? Welche Stimmung hat er im Moment?
Diese Selbstoffenbarung kann explizit (deutlich) via Ich-Botschaft kommuniziert werden oder aber implizit, also nicht ausdrücklich gesagt.


Kommunikation braucht einen Sender und einen Empfänger.

http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htmDer Sender versucht seine Nachricht zu übermitteln und codiert sie, indem er die Nachricht per Sprache, Schrift oder Körpersprache übermittelt. Aufgabe des Empfänger ist es, diese Nachricht zu decodieren.
Auch wenn immer vom 4-Ohren-Modell die Rede ist, dieses Modell bildet alle vier denkbaren Möglichkeiten ab – das heißt aber nicht, dass wir immer alle vier Ebenen einer Nachricht tatsächlich wahrnehmen.
Im Gegenteil, meist hören wir auf einem Ohr besonders gut. Das bedeutet auch, dass wir leider nicht immer situationsangemessen reagieren.
Da die Nachricht immer nur auf der Sachebene von Sender und Empfänger gleich verstanden wird, kann es zu Missverständnissen kommen. Denn der Empfänger muss die vier Seiten der Nachricht erst einmal wahrnehmen und interpretieren. Gewichtet der Sprecher beispielsweise die Beziehungsseite höher, der Empfänger aber die Seite der Selbstoffenbarung, kann es passieren, dass eine Nachricht falsch interpretiert wird.
Je nach Betonung, Art der Beziehung der Gesprächspartner, Stimmung, Mimik und Gestik sowie Formulierung durch den Sender kann die Nachricht vom Empfänger entweder so, wie er sie gemeint hat, oder ganz anders verstanden werden. 

Wir können nicht nicht kommunizieren

Das bekanntestes Axiom von Paul Watzlawick ist: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ Watzlawick berücksichtigt dabei auch den Aspekt der nonverbalen Kommunikation – also Gesten, Mimik und Verhalten. Für ihn ist nicht nur der Inhalt entscheidend, sondern auch WIE man etwas sagt (oder nicht sagt), oder WIE man sich verhält.

Jedes Verhalten, das an den Tag gelegt wird, sendet eine Botschaft an die Umgebung.

  • Selbst wenn ein Mensch im Bus auf den Boden starrt und nicht spricht, vermittelt er eine Botschaft – er kommuniziert mit seinen Mitmenschen. Er gibt zu verstehen, dass er kein Interesse hat, mit jemandem in Kontakt zu treten.
  • Eine betagte Dame, die auf einer Party lauthals ihre Lebensgeschichte zum Besten gibt, kommuniziert mit Worten.
  • Ein Gast, der die Augen verdreht, kommuniziert mit seiner Mimik.
  • Ein Vater, der sein Kind in den Arm nimmt, kommuniziert mit Gesten.
Wir Menschen haben tausend Möglichkeiten, mit unseren Mitmenschen zu „sprechen“. Dennoch vergessen wir oft: Selbst wenn wir nichts sagen, kommunizieren wir.

Kommunikation ist also nicht nur Schmiermittel jeder Beziehung, sondern auch Motor und Treibstoff zugleich. Egal ob Mann und Frau, Freund zu Freund oder Chef und Mitarbeiter. In zwischenmenschlichen Beziehungen  spielt zu weit über 80 Prozent die Kommunikation eine entscheidende, weil prägende Rolle.

Kommunikation ist demnach immer da, wo Menschen in Beziehung zueinander treten: 

Das kann zu Hause sein oder im Beruf zwischen Kundenberater und Kunden, Verkäufer und Kunden, Mitarbeiter und Chef oder ganz einfach unter Kollegen. Bei all diesen Beziehungen kommen wir um die Kommunikation nicht herum. Der Kommunikation das nötige Gewicht zu geben. Zu überlegen, was gut ist und was positiv. Oder wie wir durch Kommunikation die Beziehung zu unserem Gegenüber prägen. Darüber nachzudenken, daran zu arbeiten, kann sich durchaus lohnen.


Michael Holub
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Montag, 12. November 2018

Auf dem Weg zum Erfolgsteam?

Teams sind, realistisch betrachtet, wie ein Organismus, der sich erst entwickeln muss. Man sollte nicht jede sich zwangsläufig entwickelnde Arbeitsgruppe oder formal definierte Gruppe sogleich als Team bezeichnen. 


Die Entwicklung von Teams geht darüber hinaus nicht linear, zielstrebig und mit immer größerer Effizienzsteigerung vor sich. Ähnlich einer Sportmannschaft muss das Team zusammenwachsen, die Möglichkeit haben, sich zu orientieren, Konflikte auszuleben und diese aus eigener Kraft zu beseitigen, Kompromisse zu schließen und sich zu integrieren und zu wachsen.

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FORMING:
Orientierungsphase, Gruppenmitglieder lernen sich kennen.

Die erste Phase ist durch große Unsicherheit und auch Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass die Teammitglieder sich miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar und wenig stabil.

Woran kann man diese Phase erkennen?

  • Der Umgang miteinander ist höflich, unpersönlich, gespannt, vorsichtig.
  • Der Arbeitseifer ist noch nicht allzu hoch aber die Erwartungen sind groß.
  • Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? Was denken die anderen von mir? Wie ist unser Vorgesetzter?
  • Vorsichtiges Abtasten der Situation, es freundlich aufeinander zugegangen.
  • Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte Position einzunehmen.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Den Menschen Zeit und Raum geben einander kennen zu lernen, dabei insbesondere auf stillere Teammitglieder eingehen (Gehör geben). Eventuell helfen (Initiations-)Rituale zu einem guten ge-meinsamen Start und hoher Beteiligung. Die Arbeit, die es zu bewerkstelligen gilt muss wiederholt kommuniziert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass Ziele und Aufgaben des Teams von allen Mitgliedern verstanden werden. Details und Einzelheiten sind in dieser Phase noch nicht so wichtig.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

  • Er spielt die Rolle des Gastgebers.
  • Er unterstützt den Prozess des Kennenlernens.
  • Er sorgt dafür, dass sich alle wohl und willkommen fühlen.
  • Er achtet darauf, dass alle Beteiligten gut informiert sind.

STORMING:
Die Nahkampfphase, die Ziele werden zunehmend klarer.

In der zweiten Phase, dem Storming, kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Es entsteht viel Gesprächsbedarf, der, wenn diese Gespräche nicht stattfinden, wie ein Kochtopf Überdruck im Team erzeugt.
Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe (Konkurrenz), dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konflikt-beladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig, doch es erfolgen erste Abstimmungen über die Arbeits-organisation. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe eher gering und sie ist überwiegend mit sich selbst beschäftigt.

Woran kann man diese Phase erkennen?

  • Polarisierung Konfrontation, Cliquen-Bildung, mühsames Vorwärtskommen.
  • Die ersten enttäuschten Erwartungen sind erkennbar.
  • Vordergründiger Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne.
  • Unterschwellige Konflikte um Positionen, Macht und Einfluss.
  • Gefühle von Frust, Verwirrung und Inkompetenz.
  • Negative Reaktion gegenüber Leitern und anderen Teilnehmern.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Führungskräfte sollen dazu beitragen, dass wechselseitige Erwartungen und Rollen geklärt und aus-verhandelt werden können. Gelingt dies nicht drohen (stille) Konflikte, die die Leistungsfähigkeit und das Zusammenleben im Team gefährden.
Hilfreich zur Fokussierung der einzelnen Teammitglieder auf die gemeinsamen Ziele ist die Definition ihrer individuellen Aufgaben und Rollen sowie woran spätere Erfolge gemessen werden.
Das Erstellen von Teamregeln über Zusammenarbeit und Kommunikation helfen mit dieser Phase produktiv umzugehen.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

  • Es ist dies die entscheidende Phase für einen erfolgreichen Projektleiter!
  • Er fungiert gleichermaßen als Schlichter und Antreiber.
  • Er darf das Ruder nicht an sich reißen, sondern das Team muss an der Zusammenarbeit wachsen. Sonst könnte sein Team in dieser wenig konstruktiven Phase verbleiben.
  • Er sorgt dafür, dass Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden und jeder seine Mei-nung frei äußern kann.
  • Er sorgt dafür, dass Konflikte nicht eskalieren.
  • Er lenkt den Fokus des Teams immer wieder auf die Projektziele.

NORMING:
Organisationsphase, klare Strukturen und Verabredungen.

Nun werden Normen und Regeln diskutiert oder durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre eigenen Rollen gefunden und akzeptiert. Es wird verstärkt kooperiert. Im besten Fall haben alle den Nutzen von Diversität im Team erkannt und nutzen die unterschiedlichen Stärken der Kollegen zur Zielerreichung. Die Beziehungen sind harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt und das Team wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Woran kann man diese Phase erkennen?

  • Entwicklung neuer Umgangsformen, Teamnormen und Verhaltensregeln bilden sich, Konflikte werden abgebaut.
  • Gruppenbildungen, Polarisierungen und Schuldzuweisungen gehören der Vergangenheit an.
  • Respekt, Vertrauen und Hilfsbereitschaft nehmen zu.
  • Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht auch bei kritischen Team-Mitgliedern.
  • Offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback.
  • Gebrauch einer eigenen Teamsprache, die sich immer stärker entwickelt.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Balance finden zwischen der Aufmerksamkeit auf Arbeitsergebnisse (werden in dieser Phase von übergeordneter Stelle wohl schon dringend erwartet) und Teammitglieder und deren Befindlichkeit selbst.
Aufgrund der Ausdifferenzierung in der Gruppe kann die konkrete Arbeitsphase starten.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

  • Je stärker die Regeln und Prozesse sich etablieren, desto eher kann der Projektleiter die Rolle eines Beraters oder Coachs einnehmen.
  • Er begleitet das Team bei der Findung der eigenen Spielregeln.
  • Er wird auf die Einhaltung dieser Spielregeln achten.
  • Der große Anteil der Team-Führung entwickelt sich nun wieder stärker in Richtung Aufga-benorientierung.

PERFORMING:
Integrationsphase, Selbstorganisation beginnt.

Die Leistung der Teammitglieder pendelt sich auf einer gleichbleibenden Ebene ein. Das Team handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerken-nung, Akzeptanz und Wertschätzung.
Die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen. Rollen können durchaus flexibel zwischen Perso-nen wechseln. Das Team geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig.

Woran kann man diese Phase erkennen?

  • Ideenreich, flexibel, offen, leistungsfähig. Die Energie konzentriert sich auf die jeweilige Auf-gabe und nicht auf interne Konflikte.
  • Hohe Motivation, im Team mitarbeiten zu können – bis hin zur Sehnsucht weiterer Mitarbei-ter, in diesem Team Aufnahme zu finden!
  • Kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten an jeder Aufgabenstellung.
  • "Gemeinsam sind wir stark" – Erlebnis inkl. Abschotten nach außen.
  • Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe.
  • Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben.
  • Hohes Leistungsniveau.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Die Rolle der Führungskraft verändert sich, da das Team selbstständig agiert. Darin liegt auch die Ge-fahr, dass alle im Team glauben sich nun weniger anstrengen zu müssen – und in ein (zu) nettes und familiäres – aber damit leistungsminderndes – Verhalten abgleiten.
Kriterien der Leistungserbringung selbst rücken nun in den Vordergrund der Betrachtung, wie z.B. Fragen des Qualitätsmanagements. Das Team braucht attraktive Ziele und weiterführenden Sinn für die laufende Tätigkeit. Ebenso rücken Feedback und Mitarbeitermotivation in den Vordergrund der Führungsaufgaben.

Welche Besonderheiten sollte ein Projektleiter beachten?

Der Projektleiter muss kaum noch eingreifen und kann sich jetzt etwas zurückziehen. Zielvorgaben, Moderation und Weiterentwicklung der einzelnen Mitglieder stehen nun im Vordergrund. Er kann und sollte bereits den Abschluss des Projekts im Auge haben – inkl. notwendiger Gespräche über den Verbleib seines Teams in anderen Strukturen des Unternehmens!

TRANSFORMING – die Auflösungsphase: Gilt explizit nur für temporär zusammenarbeitende Teams.

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Die fünfte Phase, Transforming, ist nicht für alle Teams relevant. Die Phase des Transforming bezieht sich auf jene Gruppen, die längerfristig zusammenarbeiten, doch nach Abschluss ihres Auftrags ge-trennte Wege gehen (z.B. Projektmanagement).
Teammitglieder sind häufig traurig über das bevorstehende Ende und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team.

Welche Maßnahmen sollten Vorgesetzte ergreifen?

Erfolge gemeinsam feiern, Erstellen einer abschließenden Dokumentation über die Arbeit des Teams, die den anderen Mitgliedern der Organisation auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilft, mögliche Fehler zu finden und zu beheben oder erfolgreiche Prozesse auf andere Aufgaben zu transferieren.

Aus der Sicht eines Projektleiters

Der Prozess des Transformings wird vom Projektleiter aktiv gestaltet, um die vollbrachte Leistung zu würdigen und das Projekt angemessen abzuschließen und dem Team eine Zukunftsaussicht zu geben. Diese Phase ist für den Projektleiter deshalb so wichtig, weil er nur dann zukünftig ausreichen qualifizierte Projektmitarbeiter bekommt, wenn im Unternehmen seine Transforming-Phase als wertschätzend und angemessen empfunden wird.


Teamentwicklung:

Werden Sie so schnell wie möglich so gut wie möglich.

Inspirierte Teams können die Welt verändern. Als Familie, als Peergroup oder Aktionsgruppe, in For-schung, Politik, im Sport und in der Wirtschaft. Weil sie Kraft und Ressourcen vereinen, die ein Einzel-kämpfer niemals aufbringen kann. Erfolgreiche Unternehmen investieren daher gezielt in eine nach-haltige Teamentwicklungskultur.

Was ist Teamentwicklung überhaupt?

Teamentwicklung hilft, Teams zum Erfolg zu führen und sie für die alltäglichen Herausforderungen optimal aufzustellen. Denn Teams müssen  immer in Bewegung sein: Die Aufgaben wechseln, die Strukturen verschieben sich, ggf. kommen neue Teammitglieder hinzu und andere verlassen das Team. Durch individuelle Stärken und persönliche Entwicklung jedes einzelnen Mitglieds sind Teams ständig im Wandel. Unternehmen können dieser Dynamik nur gerecht werden und das volle Team-Potenzial nutzen, wenn sie Teams in dieser Entwicklung unterstützen, fördern und auch fordern.
Die Teamentwicklung an sich können Sie oft nur an wenigen Stellschrauben optimieren.
Doch gerade deswegen sollten Sie sich die Prozesse vergegenwärtigen, mit denen Sie arbeiten. Schließlich ist es Ihre Aufgabe, Ihr Team schnell in die Performing-Phase zu überführen und jedem Teammitglied eine funktionierende Struktur für die Zusammenarbeit an die Hand zu geben.

Die beschriebenen Phasen der Teamentwicklung stellen eine große Herausforderung an Führungskräfte dar. Entsprechend vielfältig sind die Weiterbildungsangebote für Manager und Nachwuchsführungskräfte im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, die den gesamten Teams helfen sollen, die Phasen der Teamentwicklung zu managen und die Teams in Folge zu Spitzenleistungen zu führen. Um produktive Teamarbeit zu ermöglichen, lohnt sich daher für Unternehmen die Investition in die Weiterbildung ihres Managements allemal.



Michael Holub
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Samstag, 10. November 2018

Wichtig oder wieder nur dringend?

Unerledigte Aufgaben, vergessene Termine, organisatorisches Chaos – man muss kein Workaholic sein, um im Alltag den Überblick zu verlieren. Ein Blick auf Schreibtisch oder Terminplan reicht den meisten schon, um den Kopf in den sprichwörtlichen Sand zu stecken.

Oft sind viele Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. In solchen Situationen ist es wichtig, die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit zu sortieren, um beispielsweise zeitliche Fristen einzuhalten und dadurch negative Konsequenzen für sich oder das Unternehmen zu vermeiden.
Lassen Sie sich nicht entmutigen! Die Lösung für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung liegt oft in einer guten Organisation. Das sogenannte Eisenhower-Prinzip kann Anwendern bei der Einteilung der Aufgaben helfen.

Aufgaben sind wichtig und/oder dringend: Eine kleine aber feine Unterscheidung


Aufgaben SIND WICHTIG:

  • Die Wertigkeit steht im Vordergrund:
  • Ein Angebot wird abgeben oder Rechnungen werden geschrieben.
  • Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas „auf dem Spiel steht“.
  • Vernachlässige ich die wichtigen Dinge, werde ich meine strategischen Ziele nie erreichen.

Aufgaben SIND DRINGEND

  • Termine stehen im Vordergrund:
  • Abgabe der Umsatzsteuer-Voranmeldung
  • Der Überprüfungstermin für das Firmenfahrzeug.
  • Dringend ist eine Aufgabe, wenn sie einen kurzfristigen Erledigungstermin hat.
  • Dieser zeitliche Zwang wird einem Menschen häufig von außen auferlegt.
  • Nicht in allen Fällen von einem selber zu beeinflussen.
  • Abgabefristen, Öffnungszeiten und sonstige Termine können eine Dringlichkeit hervorrufen.

Die wichtigen Aufgaben sind selten dringend und die dringenden sind selten wichtig. Auf dringende Aufgaben muss man reagieren, hingegen auf wichtige Aufgaben agiert man.

 

http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm


Zeitplanung ist Prioritätenmanagement

Deshalb ist es so wichtig, das Richtige in dieser begrenzten Zeit zu tun.
Wir haben zwar alle dieselbe Menge an Tageszeit zur Verfügung, aber dennoch ist diese für jeden von uns Menschen begrenzt.
Was lange genug auf der Prioritätenliste nach hinten geschoben wird, sollte weggeworfen werden. Ein unglaublich befreiendes Gefühl. Zeitplanung wird am besten nach dem EISENHOWER-Prinzip durchgeführt. Dort werden die anstehenden Aufgaben in vier Quadranten aufgeteilt.

Haben Sie persönliche Vorlieben?

Wie Sie Aufgaben am liebsten anpacken?

  • Das Wichtigste zuerst
  • Das Unangenehme zuerst
  • Nach dem Druck der anderen
  • Das Bekannte, Angenehme zuerst

Und vermutlich kennen Sie auch dieses diffuse Gefühl während des Arbeitens, ob Sie so nicht etwas Dringendes oder Wichtiges zu spät erledigen oder gar vergessen.

Zeitmanagement nach dem Eisenhower-Prinzip

Um die zu erledigenden Aufgaben sinnvoll planen zu können, ist es wichtig, Prioritäten zu setzen – also Aufgabe für Aufgabe zu entscheiden, ob sie wichtig oder dringend oder aber beides ist. Um die Wichtigkeit einer bestimmten Aufgabe oder Tätigkeiten zu identifizieren, stellt sich die Frage: Trägt sie tatsächlich zur Erreichung eines selbst gesteckten oder vorgegebenen Ziels oder zum Beispiel zur Erfüllung eines Wunschs bei? Dringende Aufgaben wiederum sind durch einen festen End- bzw. Fälligkeitstermin gekennzeichnet.

Notfall: DRINGEND & WICHTIG

Hier müssen wir sofort aktiv werden, ansonsten müssen wir die Konsequenzen tragen.
Aufgaben, die sowohl wichtig als auch eilig sind, werden grundsätzlich sofort bearbeitet. Sie werden nicht delegiert, also nicht an einen Mitarbeiter weitergegeben.
http://www.holub.or.at/aktuell/kontakt-michael-holub-trainer-coach-seminare-workshops-impulse.htm
Diese Aufgaben werden nicht geplant. Diese Aufgaben ereilen uns: Entweder als Schicksal (Küche brennt, Autounfall, Krankheit) oder weil wir im Quadranten der Qualität zu wenig sorgfältig waren.
Ein dauerhafter Aufenthalt in diesem Quadranten der NOTFÄLLE ist fatal. Menschen die diese Aufgaben langfristig nicht unter Kontrolle bekommen brennen durch den ständigen Druck und den akuten Handlungsbedarf wortwörtlich aus.
Die Konsequenzen sind nicht selten seelische und körperliche Schäden. Der ständige Stress kann auf Dauer zur kompletten seelischen Leere führen, auch bekannt als Burnout-Syndrom.

Qualität: WICHTIG aber noch nicht dringend

Hier finden wir die wichtigen Dinge, die aber noch nicht dringend sind. Damit können wir hier langfristig und vorbeugend denken.
Qualitäts-Aufgaben sind langfristige Aufgaben, die für Ihr Unternehmen wichtig sind – die Sie aber nicht von heute auf morgen erledigen müssen. Zum Beispiel: eine Social-Media-Kampagne oder eine PR-Strategie entwickeln.
Qualitäts-Aufgaben kommen meist zu kurz. Viele Unternehmen beschäftigen sich erst dann damit, wenn der Zug fast abgefahren ist und der Markt sie überholt hat.
Dieser Quadrant ist der heilige Gral zum wahren Selbst- und Zeitmanagement und damit zur höchsten Effektivität.

Täuschung: DRINGEND aber unwichtig

Diese Aufgaben sind höchstens drängend oder für sonst jemanden wichtig. Die Gefahr ist groß, dass wir glauben, es handelt sich um einen Notfall!
Mitarbeiter und Kollegen denken zwar, dass diese Aufgaben wichtig sind, bei näherer Betrachtung jedoch stellt sich oft heraus, dass diese Aufgaben wichtig und dringend für die Agenden und Prioritäten anderer sind, nicht für die eigenen.
Diese Menschen lassen sich also oftmals von Aufgaben mitreißen die eigentlich nicht sein müssten.
Tätigkeiten, die zwar dringend und schnell erledigt werden müssen, im Grunde jedoch nicht wichtig sind, werden delegiert. Das heißt, sie werden an Mitarbeiter abgegeben.
Wenn Sie solche Aufgaben persönlich abarbeiten müssen, sollten Sie einen Zeitblock dafür einplanen. Aber bitte nicht morgens im Leistungshoch!

Verschwendung: weder dringend noch wichtig

Diese an sich wenig zielführenden Tätigkeiten sind bestenfalls Füllwerk unserer täglichen Arbeit.
Stellen Sie sich die Frage: Was würde passieren, wenn ich das Geforderte nicht tue? Lautet die Antwort: „Vermutlich nichts“ – weg damit.
Und landet einmal versehentlich eine wichtige Aufgabe im Papierkorb, werde Sie jemand daran erinnern.
Im Quadranten der Verschwendung schafft man absolut keine Resultate.
Das sind reine Ablenkungen, wenn bspw. ein gelangweilter Freund in der Arbeit anruft und mit dir etwas plaudern will.

Fokus auf den Quadranten der Qualität

„Mehr“ an Qualität und Wirksamkeit und ein „Weniger“ an Krisenherden, kurzfristiger Brandbekämpfung und Stress.
Wenn die Wichtigkeit im Zentrum steht und das erst noch mit einem langfristigen Blick, dann muss man überhaupt zuerst wissen, was man will.
Was ist denn das Wichtigste in meinem Leben und bei meiner Arbeit?
Je größer Quadrant der QUALITÄT wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Quadrant NOTFÄLLE schrumpft.
Wenn wir uns gut vorbereiten, wenn wir vorbeugend tätig werden, wenn wir planen und wissen, was wir wollen und was unsere Werte sind, dann werden viele Aufgaben und Probleme gar nicht mehr zu dringenden Aufgaben und Problemen.
Der Quadrant der NOTFÄLLE wird natürlich nie verschwinden, aber man kann anstreben, ihn so klein wie möglich zu halten.

Vorteile liegen die klar auf der Hand:

  • Die Matrix liefert ein simples Entscheidungsraster für anstehende Aufgaben.
  • Mithilfe der Matrix lassen sichZeitfresser und Zeitdiebe leicht identifizieren.
  • Projekte werden gewichtet, Mitarbeiter entlastet oder besser eingebunden.
  • Nach der Prioritätensetzung können Aufgaben effizienter erledigt werden.

Wenn man dann am Ende des Tages eine Auflistung mit zehn bis zwanzig Aufgaben hat, die erledigt und durchgestrichen sind, was hat man dann tatsächlich erreicht?
Wenn man ohne Prioritäten arbeitet, dann sind zwei bis vier Aufgaben wirklich wichtig gewesen, die restlichen Punkte beruhigen zwar das Gewissen haben aber insgesamt ca. 20% zum Gesamtergebnis beigetragen.
Es ist eine Liste mit der Menschen auf ihre Umwelt reagieren und nicht ihre Umwelt selbst gestalten. To-Do-Listen ohne Prioritäten haben keinen Wert, sie erinnern einen Menschen lediglich daran wo er als nächstes wie ein Pingpong-Ball hingeschleudert wird.
Deshalb ist die Eisenhower-Methode so sinnvoll. Im Eisenhower Diagramm lassen sich Aufgaben ihrer Priorität nach abbilden.

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  • Die Präsentation als PPT oder PDF
  • Gerne sende ich Ihnen ein Angebot für ein erstes Team-Training zum Thema Zeit- und Ressourcenmanagement

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Mittwoch, 17. Oktober 2018

Bitte nicht mitmachen!

Das Drama aus Täter, Opfer & Retter. 

Das Dramadreieck folgt den Regeln der griechischen Tragödie. Es gibt drei, sich abwechselnde Rollen: Den Täter, den Retter und das Opfer. Der Ablauf des Dramas ist immer gleich, nur Darsteller und Bühnen wechseln. (Klar zu unterscheiden sind hier natürlich „echte“ Opfer, Retter und Verfolger, also Menschen, die unverschuldet in diese Rolle geraten und Menschen, die bewusst, also manipulativ oder aus einer inneren Not heraus agieren.)

Manche Gespräche sind nur geprägt von Vorwürfen, Schuldzuweisungen und Verteidigungen. 

Das eigentliche Gesprächsziel gerät dabei völlig aus den Augen. Solche verbalen Konflikte kennt jeder zu genüge, genau wie die Frustration, die danach entsteht, wieder ergebnislos miteinander gesprochen zu haben. Ändern Sie dies. Mit dem Erkennen der Dynamik im Dramadreieck steuern Sie verbalen Konflikten entgegen.

Im Dramadreieck nehmen die Teilnehmer entweder die Oper-, Täter- oder Retterrolle ein.

Jede Rolle ist für das Aufrechterhalten des Drama-Dreiecks fundamental wichtig, hierin steckt auch die Spieldynamik. Wenn niemand ein oder mehrere Rollen einnimmt, kann das Dramadreieck auch nicht weiter bestehen.
Dabei ist es nicht nötig, dass die drei Rollen durch drei verschieden Akteure besetzt werden. Es können auch nur zwei Personen beteiligt sein, in diesem Fall nimmt einer im Ablauf des Spiels zwei Rollen ein.

Typische Methoden des Täters:

Der Täter ist spitze darin, alles besser zu wissen, zu kritisieren, zu kontrollieren, zu drohen, einzuschüchtern, zu demütigen. Das kommunikative Verhalten des Täters entwertet den Gesprächspartner und macht ihn zum Opfer.


Typische Verhaltensweisen des Opfers:

Das Opfer soll (und will) sich für alles verantwortlich fühlen, hilflos und ohnmächtig sein. Oft ignoriert das Opfer die eigenen Lösungsfähigkeiten und tut sich nur selbst Leid. Opfer sind deshalb keinesfalls passiv: Sie zwingen andere mehr oder weniger subtil in die Verfolgerrolle und manipulieren durch das schlechte Gewissen.

Typische Verhaltensweisen des Retters:

Der Retter beherrscht scheinbar das Drama, doch auch er manipuliert: Er macht die anderen bewusst klein, damit er größer wirkt. Verstärkt durch die ungefragte Hilfestellung die Rolle des Opfers, wodurch sich manches Mal das Opfer dazu genötigt fühlt wieder zum Täter zu werden, indem es den Retter zurechtweist.

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Option EINS: Kennen Sie Ihre Lieblingsrolle?

Zwar können Sie durchaus während eines Gespräches alle Rollen des Dramadreiecks durchlaufen, doch werden Sie mit einer Lieblingsrolle in das Kommunikations-Karussell einsteigen. Zu erkennen, welche diese ist, hilft Ihnen, zukünftig nicht in diese Falle zu tappen, sondern bewusst und gezielt eine andere Richtung in Ihrer Kommunikation einzuschlagen.

Option ZWEI: Schnappen Sie nicht nach dem Knochen!

Ein Psychospiel beginnt immer damit, dass der Manipulator auf ihren wunden Punkt zielt, Ihnen einen Knochen zuwirft und wenn Sie sich darauf stürzen sind Sie im Spiel angekommen. Wenn Sie auf diese "Einladung" nicht reagieren, kommt auch kein Spiel zustande, die versuchte Manipulation läuft ins Leere.

Option DREI: Unterbrechen Sie das Spiel!

In einem Meeting kann es einfach sein: Wenn alle Teilnehmer das Dramadreieck kennen hilft ein bewusst gesetzter Unterbrecher (z.B. Lachen, ein Kennwort ansprechen - "Achting wir drehen uns im Kreis"). Die Dynamik wird gestoppt und alle Teilnehmer können sich zum Ausstieg aus dem Dramadreieck entscheiden.

Option VIER: Verlassen Sie das Spielfeld!

Nach dem Erkennen ist eine der einfachsten Möglichkeiten, die meist angespannte Situation zu verlassen.  Tatsächlich physisch weggehen.  Denn meiner Erfahrung nach, gibt es IM Dramadreieck keine Lösung! Wenn die Dynamik am Laufen ist, hat die Emotionalität schon das Kommando übernommen. 



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So steigen Sie aus Ihrer Rolle aus

Wir alle spielen unwissentlich unsere Rollen. Machen andere zu unseren Mitspielern und werden von den anderen zu ihren Mitspielern gemacht. Sie spielen brav die Rollen, die wir ihnen zuteilen, so wie wir brav die Rollen spielen, die sie uns zuteilen. Ohne Auftrag, ohne Absprache, ohne unser Wissen ziehen unsere Be-ziehungen einen jeden von uns in die entsprechende Rolle.
Ist man in einer bestimmten Rolle gefangen, sind die Ergebnisse von Konfliktgesprächen praktisch vorhersagbar. Die Lösung: Wenn Sie Ihre gewohnte Position im Dramadreieck hin und wieder verlassen wollen, stellen Sie beim nächsten Konflikt, Ihrer Rolle entsprechend, folgende kritische Fragen:

Fragen für die Retterposition

  • Kann ich überhaupt etwas Sachliches zum Thema beitragen?

  • Will ich vielleicht nur auf der emotionalen Ebene helfen?

  • Überschreite ich meine Kompetenzen, wenn ich für den anderen eintrete?

  • Ist es tatsächlich zielführend, wenn ich als Retter auftrete?

Fragen für die Opferposition

  • Fühle ich mich gleichwertig?

  • Weiß ich überhaupt genau, was ich will oder brauche?

  • Will ich wirklich, dass sich etwas verändert?

  • Bin ich bereit, Tipps oder Hilfe anzunehmen?

Fragen für die Täterposition

  • Geht es mir nur um die Sache oder will ich den anderen angreifen?

  • Habe ich das Gefühl, ich kann mehr oder bin besser als die anderen?

  • Habe ich vor etwas Angst? Wovor habe ich Angst?

  • Möchte ich dem anderen etwas beweisen?

Die Herausforderung besteht darin, dass sich die Rollen gegenseitig bedingen und durch jede Reaktion und Aktion wieder in die Konfliktspirale katapultieren. Ein Ausstieg ist an jeder Stelle, aus jeder Position möglich.






Michael Holub
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Testunterlagen: Transaktionsanalyse 

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