Ohne Kennzahlen sind Sie blind.
Kennzahlen – Schwerpunkt KFZ-Werkstatt und Autohaus.
Newsletter | Online-ArtikelWas haben die Pathologieabteilung in einem Krankenhaus und die Bilanz sowie Gewinn und Verlust Rechnung in einem Unternehmen gemeinsam?
Nun, sie wissen alles und können nichts mehr ändern.
Der Pathologe hat auf dem Seziertisch einen Menschen liegen und kann genau sagen woran er gestorben ist, welche Krankheiten er hatte, welche Wunden gut und weniger gut verheilt sind und woran er vielleicht, wenn er die Krankheit oder den Unfall nicht gehabt hätte, später vielleicht einmal erkrankt wäre. Genau das Gleiche haben wir im Controlling.
Wir können ein halbes Jahr nach Ende des Jahresabschlusses genau sagen welche Monate waren erfolgreich, welche Abteilungen hat die meisten Umsätze und die schlechtesten Deckungsbeiträge geliefert. Allerdings können wir nichts mehr ändern.
Die blinden Flecken beachten.
Die Bilanzanalyse liefert ein nur eingeschränktes und unvollständiges Bild über das zu untersuchende Unternehmen, weil sowohl Bilanz als auch GuV werden in Österreich und Deutschland mehr dem Diktat der Bilanzpolitik und den Wünschen des Managements unterworfen und hier insbesondere dem steuerlichen Gestaltungsspielraum wird hier mehr Raum eingeräumt als der Analysemöglichkeiten aus dem Zahlenmaterial. Natürlich ist der Jahresabschluss vergangenheitsbezogen und damit die Aussagekraft für zukünftige Ereignisse deutlich eingeschränkt.
Darüber hinaus ist der Jahresabschluss zumeist erst fertig wenn das folgende Wirtschaftsjahr bereits ins Land gezogen ist. Das heißt im Regelfall ein halbes Jahr später. Und wie wir alle wissen, wenn ein halbes Jahr vergangen ist beschäftigen wir uns schon wieder mit ganz anderen Themen und mit ganz neuen Problemen die wir bei der Bilanzerstellung noch gar nicht kannten. Außerdem liefert die Bilanz und GuV ein sehr vereinfachtes Bild, wo wir dann wiederum in die Tiefe graben müssen, weil die Ziffern stehen ja Ihnen als Inhaber oder Geschäftsführer eines Unternehmens zur Verfügung, aber da kann man ja gleich bessere Zahlen nehmen und sich auf aktuellere, vielleicht monatlich oder wöchentlich verfügbare, Ziffern verlassen um die Steuerung des Unternehmens über diese Kennziffern voranzutreiben.
Deckungsbeitrag (DB).
Beginnen wir unsere Reise in die Kennzahlen mit Schwerpunkt Werkstattbetrieben mit einer einfachen und sehr gängigen Betrachtungsweise. Der Begriff ist vielleicht ein bisschen spröde aber die Berechnung ist entsprechend einfach und im Tagesgeschäft immer sinnvoll. Die Deckungsbeitragsrechnung. Was sagt die Deckungsbeitragsrechnung aus? Nun sie sagt aus, was liefert mir der konkrete Geschäftsfall an Deckungsbeiträgen zur Abdeckung meiner Fixkosten. So schön und so allgemein. Wofür braucht man dann diese Deckungsbeitragsrechnung? Fast für jeden Geschäftsfall. Im KFZ-Betrieb ist auch immer die Frage nach der Preisuntergrenze, das heißt wie weit darf ich gehen damit ich keinen Minusdeckungsbeitrag mache? Weil dann sollte ich das Geschäft lieber nicht machen. Denken wir zum Beispiel an einen Großkunden der Ihnen den gesamten Fuhrpark überantworten möchte als Servicebetrieb. Das ist einmal ein schöner Zugang aber man muss natürlich aufpassen. Es könnte auch ein trojanisches Pferd sein. Auch dort haben die Trojaner geglaubt es ist ein Geschenk aber in Wahrheit war es der Beginn des Untergangs. So kann es auch bei einer falschen Betrachtung sein, wenn Sie zu viel Rabatt auf den Stundensatz geben. Vielleicht ist es überhaupt schädlich einen Rabatt zu geben, weil Ihre Stundensätze schon so günstig sind und der Deckungsbeitrag schon sehr schmal ist und Sie diesen unbedingt brauchen.Woraus besteht dieser Deckungsbeitrag überhaupt?
Nun wir beginnen immer mit dem Umsatz. Der Umsatz ist klar, davon ziehen wir die Anschaffungskosten und direkten Kosten ab und kommen zum DB1 (Deckungsbeitrag 1). Vom DB1 ziehen wir dann die Personalkosten ab. Damit kommen wir zum DB2 (Deckungsbeitrag 2) und von diesem ziehen wir dann auch die Betriebskosten des Bereichs ab und kommen zum DB3 (Deckungsbeitrag 3). Der DB3 sollte positiv sein, weil nur damit können Sie Ihre Neubauten, die Anschaffung der Werkstatt, die neue Lackierbox etc. finanzieren. Auch Ihr eigenes Geschäftsführergehalt ist davon abhängig. Dann können Sie einen Schritt weitergehen und den DB4 (Deckungsbeitrag 4) ausrechnen. Hierzu werden im Umlageverfahren die Fixkosten verteilt, also z.B. die Klimatisierung und Heizung nach Quadratmetern und damit haben Sie die Deckungsbeitragsrechnung auch schon abgeschlossen.Wo liegt Ihr DB3?
Sie sollten natürlich in jedem Geschäftsfall wissen oder eruieren können wie hoch der DB3 ist. Ich sage immer, der DB4 mit dem Umlageverfahren ist Quell von so vielen Diskussionen, dass ich es nicht empfehle aber der DB3 auf den Bereich heruntergebrochen sollte immer gemacht werden. Hierzu brauchen Sie keine hochwissenschaftliche Arbeit anstellen. Wenn Sie einen Verkäufer haben der sowohl Gebraucht- als auch Neuwagen verkauft, Sie haben andere Verkäufer die verkaufen nur Neuwagen und ein Verkäufer verkauft nur Gebrauchtwagen. So haben Sie einen gemischten Verkäufer und müssen hierzu einmal einen Prozentsatz festlegen wohin die Personalkosten wandern und hierbei bleiben Sie dann konstant. Das ist dann konstant unscharf. Es ist nicht falsch aber es hat eine gewisse Unschärfe. Aber über all die Monate macht es dann nicht wirklich einen Unterschied. Also bleiben Sie auch konstant in Ihrer Betrachtung. Aber jeder Geschäftsfall sollte die Möglichkeit haben über den DB3 bewertet zu sein und wenn Sie einen Schritt weiter gehen dann können Sie auch Ihr Bonusschema und die Prämie auf den DB3 ausrichten. Aber dazu kommen wir noch einige Male.Kennzahlen der Werkstatt.
Wir verlassen nun die Deckungsbeitragsrechnung und wenden uns etwas mehr dem Werkstätten-Betrieb zu. Im Werkstätten-Betrieb gibt es ja eine Zahl die sich durchzieht durch den gesamten Betrieb und das sind Stunden – verkaufte Stunden, produktive Stunden, anwesende Stunden. Also wie viele Stunden stehen Ihnen Ihre Mechaniker zu Verfügung? Damit ergibt sich fast das gesamte Zahlengerüst. Wie kann eine vereinfachte Darstellung aussehen? Wir haben im Jahr 365 Tage davon ziehen wir Sonntag und Samstage ab, bleiben 261 Tage. Davon haben Sie bezahlte Stunden pro Tag – und das ist jetzt die Vereinfachung die ich gewählt habe – 8 Stunden und damit haben Sie 2088 Stunden. Das sind die Stunden die Sie auf jeden Fall bezahlen, egal was passiert. Wir haben auch noch Feiertage, Jahresurlaub – auch hier habe ich die obere Grenze mit 30 Tagen gewählt – 10 Tage Schulung, 5 Tage Krankenstand dann bleiben als Anwesenheitstage nur mehr 202. Erinnern wir uns 261 Tage bezahlen Sie, 202 Anwesenheitstage können Sie nur verrechnen und das macht 1616 Stunden aus. Die stehen Ihnen zu Verfügung. Mit diesen 1616 Stunden wissen Sie im Werkstätten-Bereich eigentlich alles. Das Jahr beginnt, Sie zählen durch wie viele Mechaniker Sie haben, dann die Lehrlinge mit einem gewissen Prozentsatz und Sie wissen wie viele Stunden Sie theoretisch fakturieren können. Sie wissen welchen Deckungsbetrag Sie pro Stunde erzielen. Sie wissen aus vergangen Daten wie das Verhältnis zwischen Stundenverkauf und Ersatzteilen ist, welche Marge haben Sie auf den Ersatzteil und Sie wissen das Betriebsergebnis. So einfach wäre es natürlich schön, das ist es aber nicht ganz. Sie müssen nämlich jedes Monat, jede Woche nachschärfen und dafür haben wir einige Zahlen vorbereitet.Anwesenheitszeit.
Die erste Zahl die wir uns hierfür ansehen ist die Anwesenheitszeit. Wie ist das Verhältnis zwischen jenen Stunden die ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin anwesend ist im Verhältnis zu den bezahlten Stunden. Wir wissen ja schon, die Anwesenheit sollte 1616 Stunden sein im Vergleich zu den bezahlten Stunden von 2088. Daraus ergibt sich ein Prozentsatz von 77% und was ist wenn der Mitarbeiter weniger als 77% anwesend ist? Dann sollten Sie in die Analyse gehen. Ist es Krankheit oder ein mehr an Schulungen, zu den Sie den Mitarbeiter geschickt haben – was durchaus für das Unternehmen sinnvoll sein kann? Vorsichtig sollten Sie bei dieser Zahl sein für Präsentationen oder Firmenveranstaltungen wo Sie alle Ziffern präsentieren, denn hier sollten keinesfalls einzelne Mitarbeiter herausgestrichen werden.Produktivität.
Die nächste Zahl ist die Produktivität. Wie viele Stunden wurden vom Mechaniker auf Aufträge geschrieben im Verhältnis zu seiner Anwesenheitszeit. Wie viele Stunden war damit der Mechaniker produktiv tätig? Das sagt noch nichts über die Erträge aus, aber der Mechaniker selbst hat während dieser Zeit gearbeitet und zwar auf einen konkreten Auftrag. Das kann ein Kundenauftrag, ein interner Auftrag oder auch die Aufbereitung eines Neu- oder Gebrauchtwagens sein. Es ist auf jeden Fall produktive Arbeit, also jene Arbeit die Sie eigentlich immer bezahlen möchten im Verhältnis gesetzt zur Anwesenheitszeit. Idealerweise ist die Produktivität größer als 90%, also sehr wenige Zeiten darf es überhaupt geben die unproduktiv sind. Die entscheidende Frage lautet: Wie kann ich die Produktivität steigern?Werkstattplanung.
Nun das Erste, was jedes Unternehmen braucht, sind genügend Aufträge. Die Übersetzung dieser Aufträge durch eine gute Werkstattplanung. Die Werkstattplanung ist der Dreh und Angelpunkt, dass die vorhandenen Aufträge in Produktivität umgemünzt werden können. Jetzt ist natürlich die Fragestellung, wer macht bei Ihnen die Werkstattplanung? Im Regelfall ist das eine junge Mitarbeiterin die ihre Vorgaben bekommt. Wenn Sie jetzt sehr klug ist und das Gesamtsystem versteht, wird sie diesen Vorgaben folgen und wird eine sehr gute Werkstattplanung abliefern. Wenn sie sich nicht so sehr mit dem Thema auseinandergesetzt hat, wird sie für sich selbst optimieren und wird einige Lücken lassen um keine Probleme zu haben. Denn wenn dann der Servicemitarbeiter oder der Chef kommen und einen Kunden noch unbedingt einen Termin verschaffen wollen, dann gibt es durch diese Lücken noch freie Termine. Aber wenn niemand kommt, dann fehlen 20-30% in der Auslastung. Das kann nicht in Produktivität umgesetzt werden. Deshalb ist die Planung der Werkstatt der Dreh und Angelpunkt.Planung erfolgt am Vortag
Natürlich ist auch die Einteilung der richtigen Mechaniker ein wesentlicher Punkt und damit im Zusammenhang stehen, wann werden interne Aufträge abgewickelt und wann werden Gebrauchtwagen aufbereitet? Hier haben wir sehr viele Puffermöglichkeiten was letztendlich – und das ist meine Empfehlung – am Vortag besprochen werden sollte. Also in der idealen Welt ist die Werkstattplanung für den nächsten Tag oder zumindest für den Vormittag am Vortag Auftrag für Auftrag fertig, mit der Möglichkeit einer Produktivität über 90%. Das ist natürlich eine ideale Welt, die wir nicht immer erreichen und deshalb gibt es die Kennzahlen, um zu überprüfen wie weit weichen wir aktuell ab? Wie bereits erwähnt. Die Produktivität ist eine Kennzahl, sie sagt noch nichts darüber aus, ob Sie damit auch Geld verdienen. Am Ende des Tages zählt nur das was der Kunde bereit ist zu bezahlen und dann auch tatsächlich bezahlt.Leistungsgrad.
Deshalb gibt es die nächste Zahl – den Leistungsgrad. Der Leistungsgrad ist nichts anders als verkaufte Stunden durch produktive Stunden. Und damit kommen wir erstmals in Richtung Geld. Wie viele der produktiven Stunden konnten auch dem Kunden verrechnet werden? Der erste Ansatz ist natürlich 100%. Warum sollte ich etwas was ich geleistet habe, nicht verrechnen? Das ist eine sehr interessante Frage im Werkstätten-Bereich.Wie macht das ein Installateur?
Der verrechnet die Stunden + Regiestunden + Anfahrtsweg + Nachhauseweg und das bezahlen Sie als Kunde. Also sollte der Leistungsgrad auf jeden Fall 100% sein und trotzdem wissen wir alle, wir haben Diagnosearbeit, Fehlersuche und ab hier wird die Sache spannend. Meines Erachtens sind Kennzahlen immer eine Momentaufnahme aber wie sind wir zu dieser Kennzahl gekommen?Nehmen wir ein konkretes Beispiel:
Ein Kunde kommt mit einem Fehler und jetzt können Sie natürlich im ersten Moment sagen: „Das finden wir schon.“. Das bedeutet der Kunde hört: „Das kann nichts Dramatisches sein. Man schließt einen Computer an und der Computer sagt welcher Fehler das ist und die Sache ist erledigt.“ Wir alle wissen, dann ist das eben nicht so. Wir schließen den Computer an und wir finden nichts und dann beginnt die große Sucharbeit. Nach zwei Stunden melden wir uns das erste Mal beim Kunden „Wir haben 2 Stunden gesucht aber nichts gefunden und diese zwei Stunden würden wir gerne verrechnen.“Das wird vielleicht nicht funktionieren.
Also sollten wir bereits am Beginn dem Kunden sagen, dass es Suchzeiten geben wird. Das wir nicht alles im kleinen Finger haben können. Das ist wie beim Arzt. Ein Arzt erstellt eine erste Diagnose, diese muss aber nicht unbedingt richtig sein. Manchmal sind wir sogar froh, wenn die erste Diagnose nicht richtig ist. Dann werden noch Blutuntersuchungen gemacht, man wird zu einem Spezialisten geschickt, man hat hier sehr viel Aufwand. So ist das manchmal – nicht immer – auch bei einem Auto. Der erste Satz sollte also lauten:“ Wir werden uns auf die Suche begeben, wir werden einmal 1 Stunde investieren und melden uns dann bei Ihnen ob wir weiter machen sollen mit einer Abschätzung wie lange es dauern wird, welche Kosten für Sie entstehen“ und da kann dann der Kunde entscheiden ob diese Kleinigkeit es wert ist, dass noch weitere drei Stunden gesucht wird die er dann zu bezahlen hätte. Also auch der Leistungsgrad wird viel früher entschieden, ob er überhaupt erreichbar ist.Kennzahlen sind kein Selbstzweck.
Ich möchte natürlich nicht verabsäumen die Gedanken der Praktiker herauszustreichen.
Kennzahlen haben auch Nachteile.
Und damit kommen wir auch zur zweiten Seite. Natürlich haben Kennzahlen auch Nachteile. Wenn ich den Leistungsgrad in einem KFZ-Betrieb steigere und steigere, dann werde ich, sowohl bei den Mechanikern als auch beim Kundendienstberater, vielleicht zwei neue Probleme bekommen. Erstens die Qualität der Arbeit könnte absinken, weil ich natürlich möglichst wenig Stunden leisten möchte und möglichst viele Stunden verkaufen möchte. Ich mache vielleicht keine Endkontrolle mehr, das erspart viel Zeit, aber so werde ich keine zufriedenere Kunden bekommen. Daher könnte die Kundenzufriedenheit absinken. Kennzahlen dürfen nicht zum Selbstzweck werden, sondern es muss auch immer die andere Seite der Medaille betrachtet werden.Damit beenden wir diesen Podcast. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Kennzahlen und möchte ausdrücklich darauf hinweisen, dass es noch weitere Unterlagen gibt die ich Ihnen auch ans Herz lege. Mehr als vielleicht sonst, weil das Kapitel sehr umfangreich ist. Schauen Sie sich auch die Präsentation an oder das Magazin und gehen Sie die ein oder andere Kennzahl mit Ihrem Buchhalter durch oder Ihrem Abteilungsleiter und schauen Sie sich an, wo die entsprechend optimale Steuerung Ihres Betriebes über Kennzahlen erfolgen könnte. In diesem Sinne, viel Erfolg, alles Gute und hoffentlich bis zum nächsten Mal.
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