Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung - Episode ZWEI: KERNAUFGABEN

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Sie führen mehr als 20 Spieler aus unterschiedlichsten Kulturkreisen und Sprachen. Sie tragen die Verantwortung für Erfolge und verlieren Ihren Job, wenn es schlecht läuft. Fußballtrainer sind Führungskräfte in Reinkultur und sie können nur dann Erfolg haben, wenn die Mannschaft merkt, dass sie mit diesem Trainer und mit diesem Coach auch in Zukunft erfolgreich sein kann.
Diese Logik aus der Fußballecke ist eins zu eins in den Unternehmeralltag übertragbar. Denn was schweißt eine Mannschaft zusammen? Teambuilding, Seilklettern, Rafting-Touren? Nein, das alles nicht. Das kann eine nette Belohnungsveranstaltung sein aber schweißt die Mannschaft nicht zusammen. Das kann man dafür vergessen. Was wirklich der Kitt für die Mannschaft ist, das ist der Erfolg. Also immer wieder die Frage: Kann dieser Trainer, kann dieser Coach, kann diese Führungskraft sicherstellen, dass wir in Zukunft erfolgreich sind.

Die Kernaufgaben von wirksamer Führung beginnen mit der klaren Zielsetzung. 

Ziele sind immer wichtig und insbesondere im Führungsmodell eine der Kernaufgaben. Ziele sind in zwei Richtungen wichtig. Auf der einen Seite – was wollen wir erreichen? Die Karotte die wir uns selbst oder dem gesamten Team vorhalten. Das ist jedem bekannt und nichts Überraschendes. Allerdings haben Ziele noch eine zweite Richtung die für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mindestens genauso entscheidend ist. Sie geben Aussagen darüber wann es gut genug ist. Wann wurde das Ziel erreicht und können die Anstrengungen in dieser Angelegenheit ein bisschen zurückfahren und sich voll auf das nächste Ziel konzentrieren.

Ein kleines Beispiel: Angenommen Sie sind Marketingmitarbeiterin und für eine Hausmesse zuständig. Hier haben Sie die Vorgabe, dass sich für diese mehrtägigen Hausmesse im Schnitt jeden Tag mindestens 100 InteressentInnen oder KundInnen anmelden sollen. Drei Wochen vor der Veranstaltung sind Sie in der glücklichen Lage, dass Sie im Schnitt schon über 100 Anmeldungen pro Tag haben. An manchen Tagen noch etwas darunter, aber an manchen Tagen leicht darüber. Dann können Sie als Marketingmitarbeiterin in dieser Angelegenheit die Kraft etwas herausnehmen. Denn es ist bereits gut genug.

Also sind Ziele in beide Richtungen wichtig und beide Richtungen sollten Sie als Führungskraft beherrschen. Sowohl die Vorgabe was erreicht werden muss, als auch die Information wann es gut genug ist. Das führt bei Ihnen, bei Ihrem Team und bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zu entsprechender Entspannung.

Wenn Sie Ziele ausgeben, dann sind Sie als Führungskraft relativ rasch bei der Verteilung neuer Aufgaben. Es kommt eine neue Idee und ein neues Projekt und es wird als Ziel ausgegeben dieses Projekt möglichst erfolgreich innerhalb kürzester Zeit umzusetzen.

Aber halt, das ist natürlich nicht alles. 

Sie sind als Führungskraft auch für die Organisation des Teams verantwortlich. 

Hier ist eine der wesentlichsten Aufgaben die Ressourcenplanung. Hier ist sowohl die Zeitressource jedes Mitarbeiters als auch die technische Ausstattung gemeint. Darüber hinaus ist auch gemeint, wie die Prozesse im Team laufen und wie zu den Nachbarabteilungen. Gerade durch die Digitalisierung kommen immer neue Ansprüche auf Sie als Führungskraft zu. Hier kann es zu gewaltigen Einsparungen kommen, vor allem in der Ressource Zeit.

Ein kleines Beispiel: Einer meiner Kunden hat einmal ausgerechnet, dass ein Vertriebsmeeting, dass er online abwickelt, in Summe zwei Manntage kostet. Sowohl das Meeting, als auch die Vorbereitung und Nachbereitung. Wenn er dasselbe Meeting inklusive An- und Abreise aus ganz Österreich in die Zentrale nach Graz veranstaltet, ist es eine Mann-Woche die er dafür benötigt, plus Zusatzkosten für Hotels. Plus, das kommt auch sehr häufig dazu, relativ große Unzufriedenheit bei den AußendienstmitarbeiterInnen, weil sie so viel Zeit „sinnlos“ im Auto verbringen müssen. Auch das gehört zum Organisieren durch die Führungskraft dazu.

Wie alles ist auch das mit Entscheidungen verbunden. 

Entscheidungen sind für jede Führungskraft schwierig, weil sie immer mit Unsicherheit verbunden sind. Kaum eine Entscheidung wird begleitet von hundertprozentigem Wissen, weil wir in einer Welt leben in der wir hundertprozentiges Wissen gar nicht bekommen können, da es zu viel Ressourcen binden würde um alles abzudecken und jedes Wenn und Aber auszuschließen ist. Also müssen wir als Führungskraft unter Unsicherheit entscheiden. Sich für eine Sache zu entscheiden, bedeutet immer alle anderen Optionen außer Acht zu lassen. Wir verlieren alle anderen Möglichkeiten.

Deshalb gibt es leider viele Führungskräfte die am liebsten gar nicht entscheiden. Das ist natürlich schlecht. Vielleicht können wir es noch ein bisschen herausarbeiten, warum sie keine Entscheidung treffen wollen.

• Zum einen, weil sie keine Fehler machen wollen. Das lässt sich ein bisschen abschwächen, wenn man sich im Vorhinein überlegt, was das Worst-Case-Szenario ist. Was kann im schlechtesten Fall passieren, wenn alles schiefgeht? Zumeist kommt man dann darauf, dass das gar nicht so dramatisch ist und man geht ja nicht davon aus, dass das Schlechteste eintreten wird. 
• Manche Führungskräfte streben die hundertprozentige Information an. Sie wollen nicht unter Unsicherheit entscheiden. Sie wollen alles „zu Tode“ analysieren. Hier kann ich den Tipp geben: Setzen Sie sich selbst ein Zeitlimit. „Ich entscheide morgen in der Früh.“ – das ist übrigens ein sehr guter Zugang für sehr viele Entscheidungen, nochmals darüber zu schlafen.
• Die dritte Gruppe an Führungskräften, die sich nicht entscheiden will, sind jene, die sich nicht unbeliebt machen wollen. Denn viele Entscheidungen bedeuten einen Zugewinn für den einen und ein etwas negativeres Ergebnis für jemand anderen. Aber Führen heißt nicht den Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen, sondern erfolgreich zu sein.

Wie werden Fehlentscheidungen getroffen?

Das klingt eigenwillig, ist es auch aber aus Fehlern, aus Fehlentscheidungen und aus der Gefahr woraus Fehlentscheidungen entstehen können wir uns sehr schön ableiten, wie wir uns dagegen wappnen möchten.

Die erste Ursache von Fehlentscheidungen sind zunächst zu schnelle, zu vorschnelle Lösungen. 

Hier wird nach der Methode „Geschwindigkeit ist alles.“ eine Lösung angestrebt die man noch gar nicht wohl überlegt hat.

Hand in Hand damit geht auch die Annahme der erstbesten Lösung. 

Wir haben ein Problem und kommen zu einer Lösung. Diese Lösung gefällt uns schon sehr gut und das ist schon gefährlich. Wir sind hier verführt schnell zu entscheiden und die erstbeste Lösung gleich einmal zu nehmen. Das Problem wird damit erledigt aber was wir verabsäumen: die weitern Optionen zu hinterfragen. Vielleicht gibt es neben dieser guten Lösung noch eine bessere oder vielleicht sogar eine noch viel bessere Lösung.

Das unangenehme bei dieser Vorgehensweise ist, dass wir auf den Fehler manchmal gar nicht oder manchmal erst sehr spät kommen. Nämlich dann, wenn trotzdem etwas schief geht, obwohl wir ja eine vermeintlich gute Lösung gefunden hatten. Erst dann geht uns ein Licht auf, dass es noch eine bessere Lösung gegeben hätte.

Die erstbeste Lösung ist häufig nicht die Beste.

Bei der Wahl der erstbesten Lösung haben wir auch häufig die Risikomatrix übersehen. 

Die Risikomatrix sagt aus, wie groß die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos ist und jede Entscheidung wird unter Risiko und Unsicherheit getroffen. Des Weiteren sagt sie auch aus, wie groß der mögliche Schaden ist. Damit kann man sich schon vorstellen, dass zumeist rechts außen die Farben immer dunkelroter wird, da hier das Risiko am größten ist. Wir müssen natürlich auch mehr Zeit in jene Entscheidungen investieren, mehr beratschlagen, je größer das Risiko ist - das eben eine Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Schaden ist. 

Haben wir eine Lösung gefunden und kommen wir darauf, dass das nicht die beste Lösung war, dann haben wir Menschen die Intention an der einmal gefunden Lösung festzuhalten. Nach der Methode „Jetzt haben wir schon so viel Energie, Geld und Ressourcen investiert, jetzt können wir nicht einfach zurücktreten und etwas anderes machen.“ Bei einer Fehlentscheidung ist allerdings der beste Zeitpunkt diese Entscheidung zu revidieren immer JETZT. Denn alles was später kommt wird teurer, risikoreicher und manchmal auch blamabler für denjenigen, der entschieden hat.

Zu guter Letzt haben wir Menschen auch sogenannte Wahrnehmungsfehler. 

Wir können gewisse Dinge, die wir sogar in Zahlen vorfinden, nicht einordnen. Das ist in Zeiten wie diesen, mitten in der Corona Krise in Phase zwei, uns jeden Tag bekannt. Wir lesen in der Zeitung eine Zahl, zum Beispiel die Infektionsrate geht nach oben, müssen diese Zahl in Verbindung bringen mit getesteten Personen, in Verbindung bringen mit Auslastung der Intensivbetten, in Verbindung bringen mit Toten die wir pro 100.000 Einwohnern haben und irgendwann scheitern wir daran. 

Dann folgen wir nur mehr dem Gefühl und das kann uns natürlich irreleiten. Das darf in beruflichen Entscheidungen nicht der Fall sein.  Dann müssen wir zurücktreten und mehr Informationen auf valide Beine stellen und mit anderen Menschen diskutieren. Da geht es nicht darum Konsens zu finden, sondern unterschiedliche Meinungen einzufordern und diese in den eigenen Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Sonst kommen wir wieder zu Fehlentscheidungen.

Dazu gibt es drei wesentliche Methoden die man, alle drei zusammen, anwenden kann.

Die erste Methode ist nicht verwunderlich: Entschleunigung denn „Speed kills!“.

Je schneller ich unterwegs bin, desto weniger gute Entscheidungen kann ich treffen. Das wissen wir vom Autofahren. Wer mit hoher Geschwindigkeit fährt kann nicht schnell genug reagieren. Genauso ist es bei Entscheidungen. Ich muss hier einmal einen Stopp-Punkt setzen, sich zurückziehen und in Ruhe überlegen zu welchem Schluss man kommt. Gerade bei schwierigen Entscheidungen wie zum Beispiel Personalentscheidungen, Restrukturierungsmaßnahmen oder der Einstieg in einen neuen Markt.

Viele Entscheidungen die ein solches Innehalten notwendig und sinnvoll machen.

Innerhalb dieses Innehaltens ist es zielführend, das ist die zweite Methode, das eigene Modell zu überprüfen und zwar nicht nur auf der Oberfläche – ist die Entscheidung auf ordentlichen Beinen stehend – sondern auch mehr in der Tiefe – sich auch die Frage zu stellen ob man es überhaupt braucht.

Das sind grundsätzliche Fragen die, wenn sie zu spät gestellt werden, sehr unangenehm werden, aber am Beginn sehr wichtig sind. Denn am Beginn kann ich noch immer den gesamten Prozess in der angemessenen Zeit durchschreiten. Je früher desto besser sollten solche „unangenehmen“ Fragen gestellt werden.

Der dritte Punkt ist fast mein liebster Punkt: Wir suchen uns einen Advocatus diaboli. Jemand der den Finger in die Wunden legt. Also Punkt die wir ausgeblendet haben, wo wir sagen: „Das wird schon nicht eintreten.“, „Hier haben wir keine Bedenken.“ - genau diese Punkte werden vom Advocatus Diaboli, einem befreundetem Kollegen, einem Mitstreiter aufgezeigt und uns damit davor schützt, in Unkenntnis oder zu geringer Beachtung eines Punktes, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Entscheidungen zu treffen ist also eines der Kernstücke der Führungskraft. Das wird von Ihnen auch verlangt, aber lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Sie haben eine Verpflichtung die richtigen Entscheidungen zu treffen und hier hilft uns wieder der Pareto: Sie sollten in 80% der Fälle die richtige Entscheidung treffen, dann hat man Nachsicht bei den weniger optimalen Entscheidungen, weil Sie ja jede Entscheidung unter Risiko treffen. Sie haben nicht 100% Information und müssen trotzdem entscheiden.

Also Sie haben Ihre Entscheidungen getroffen, Sie können mit Ihren Entscheidungen leben – sehr gut. Jetzt geht es daran die Umsetzung auch zu kontrollieren. Damit sind wir beim vierten Punkt, der Kernaufgaben wirksamer Führung: 

Kontrolle ist Wertschätzung.

Wertschätzung für die Leistung Ihres Mitarbeiters, Ihrer Mitarbeiterin. Kontrolle heißt nicht Fehlersuche. Kontrolle heißt, ich überprüfe ob das Ergebnis meinen Erwartungen entspricht. Ich hoffe natürlich, dass ich positiv beeindruckt werde als Führungskraft. Das heißt, dass ich guten Grund finde mit meiner Mitarbeiterin, meinem Mitarbeiter positives Feedbackgespräch über den Projektverlauf führen zu können. 

Aber ich muss kontrollieren. Wenn ich nicht kontrolliere wird es auch für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin einmal uninteressant werden, denn wenn ich ständig eine Arbeit leiste und keiner schaut sich diese Arbeit an, dann ist meine Leistung schlecht bewertet und zu guter Letzt fühle ich mich als Mensch nicht wertgeschätzt. Also kontrollieren Sie bitte.

In manchen Bereichen ist Kontrolle etwas, was in der Sache selbst verankert ist. Zum Beispiel Qualitätsmanagement. In anderen Bereichen ist es naheliegend, zum Beispiel im Bereich Controlling oder Buchhaltung, entsprechende Kontrollen einzubauen.

Aber auch in anderen Bereichen, wo vielleicht mehr Kreativität gefordert ist, ist Kontrolle im Sinne der Überprüfung der guten Leistung eine hohe Wertschätzung der Arbeit jedes Mitarbeiters, jeder Mitarbeiterin.

Im Rahmen der Kontrolle werden Sie natürlich auch fündig werden, wo sie herausragende Leistung vorfinden und wo vielleicht noch eine Lücke vorhanden ist. 

Hier ist dann Förderung notwendig. 

Wenn Sie ein gewisses Leistungsmerkmal, eine Fähigkeit, eine Kenntnis bei einem Teammitglied haben möchten, dann müssen Sie als Führungskraft dafür Sorge tragen, dass diese Fähigkeit gefördert wird. Sie können nicht nur fordern. 

Fordern ist der eine Punkt, wenn Sie aber merken, das kann nicht erfüllt werden und das ist objektiv feststellbar, dann muss es ein entsprechend unterstützendes Element geben im Sinne von „fördern“, um dann im Rahmen der Entwicklungsstufen hoffentlich mit dem gesamten Team zu feiern. Nämlich die Erfolge zu feiern. Das haben wir erreicht, das haben wir gut gemacht. Das haben wir herausragend gemacht.

Aber auch hier gibt es eine andere Seite. Von fordern über fördern zum Feiern und manchmal müssen Sie sich auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennen, weil trotz aller Förderung man nie zum Feiern kommt, man nie einen Erfolg einfahren kann - dann muss man sich trennen. 

Deshalb gibt es die vier F: Fordern, Fördern, Feiern oder manchmal Feuern.

Mit dem letzten Punkt der Kernaufgaben wirksamer Führung haben sehr viele Menschen ein Problem, ich hatte es lange Zeit auch. 

Der Anspruch „null Fehler“. 

Wenn wir als Menschen über „null Fehler“ nachdenken, dann müssen wir zugeben, dass wir das einfach nicht können. Wir machen Fehler, warum? Weil wir Menschen sind. Wir machen Fehler und lernen daraus und das ist gut, aber eben nicht „null Fehler“. Es gibt den bekannten Spruch: „Fehler sind wichtig, um etwas zu lernen.“ - nun ich muss ja nicht jeden Fehler machen, um zu lernen. 

„Jeder Fehler ist willkommen, zumindest beim ersten Mal.“ - auch diesen Spruch höre ich nicht allzu gerne, denn ich muss ja nicht jeden Fehler machen. 

Wie komme ich dann aber zu „null Fehler“? Wie kann ich das überhaupt schaffen und will ich das überhaupt?

Hier ein paar plakative Beispiele: Sie fliegen als Passagier mit dem Flugzeug. Möchten Sie einen Piloten haben der in achtzig Prozent der Fälle fehlerfrei fliegt oder hätten Sie lieber einen Piloten mit hundert Prozent? Bei einem Chirurgen, Feuerwehrmann und auch bei einem Taxifahrer wollen Sie die hundert Prozent.

Hier sind wir dann auch schon bei der entscheidenden Formulierung. 

Null Fehler zu machen ist ein Anspruch, wo wir nur möglichst nahe herankommen können. 

Die hundert Prozent werden wir niemals erreichen, aber wir möchten möglichst nahe an null Fehler kommen. Das erwarten unsere Kunden, das erwarten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft, das erwarten Ihre Geldgeber, die Inhaber Ihres Unternehmens, das erwartet die Gesellschaft und das sollte auch Ihr Anspruch sein, dass Sie null Fehler erreichen.

Dann werden Sie automatisch besser werden und diesem Anspruch immer näherkommen. Dann haben Sie es geschafft, die Kernaufgaben wirksamer Führung.

Ich darf Ihnen alles Gute wünschen. Es gibt noch zwei weitere Episoden zu diesem Lehrgang „Wirksame Führung“. Wir haben die Prinzipien und die Kernaufgaben bereits abgeschlossen und ich freue mich Sie auch bei der nächsten Episode begrüßen zu dürfen.

Viel Erfolg, alles Gute und bleiben Sie gesund – Ihr Michael Holub.

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Kritik schafft Frustration. Feedback eröffnet Perspektiven!

Kritik schafft Frustration. Feedback eröffnet Perspektiven!

Ein kleines Entenküken quakt auf dem Teich. Die Mutter quakt zurück. Die anderen Küken quaken auch. Also wozu diese ganze Quakerei der Entenfamilie? Um Feedback zu bekommen. Das Küken quakt: „Hier bin ich.“ Die Entenmutter quakt: „Ich höre dich, du bist da und ich bin hier.“ Die anderen Küken quaken: „Du bist dort, wir hören dich und wir sind hier.“ Das quaken gibt allen Mitgliedern der Entenfamilie Orientierung darüber, wo sie schwimmen und wie sie in der Familie räumlich zueinander positioniert sind. Dadurch können sich die Küken innerhalb des sicheren Raumes in der Nähe ihrer Mutter aufhalten. Die Entenmutter hingegen hat die Gewissheit, dass keines der Küken sich zu weit entfernt und in Gefahr gerät. Fehlt das Quaken eines Kükens entsteht sofort großer Stress, bis hin zur Panik.

Sobald Lebewesen in sozialen Verbänden leben, brauchen sie Feedback und entwickeln eine eigene Feedbackkultur. Wir Menschen auch, nur vielleicht ein wenig komplexer als es Enten tun. Im Kern braucht jeder Mensch Rückmeldung von der Welt, damit er erkennt wer er ist und wo er steht.

Das Wort Feedback ist bereits so stark im Unternehmensalltag etabliert, dass es in der Regel überhaupt nicht mehr übersetzt wird. Die deutsche Übersetzung „Rückmeldung“ verdeutlicht worum es bei Feedbackgesprächen, bei unserer Feedbackkultur gehen sollte. Das Ziel ist es Rückmeldung über die Arbeitsweise, über den Ablauf bestimmter Projekte oder Aufgaben zu geben. 

Dabei sind sowohl positive, als auch negative Aspekte wichtig. Denn es sollte der Begriff Feedback auf keinen Fall ein Synonym werden für Krisengespräche. Wenn es uns gelingt sowohl positive als auch negative Elemente in eine Feedbackkultur einzupacken, kann Feedback die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens entscheidend beeinflussen. Zum einen erlaubt Feedback sich gegenseitig für die Arbeit zu loben und Anerkennung zu zeigen. Zum anderen können Sie durch konstruktive Kritik – also die andere Seite des Feedbacks – die Arbeitsweise einzelner Mitarbeiter oder Kolleginnen verbessern und sogar den Ehrgeiz, wenn Sie es besonders geschickt und wertschätzend zusammenbringen, des Feedbacknehmers anzustacheln. 

Die Betonung bei kritischem Feedback liegt auf KONSTRUKTIV. 

Denn gutes Feedback lässt den anderen nicht mit einem schlechten Gefühl zurück, sondern spornt den Anderen zu positiver Veränderung an und zeigt Möglichkeiten und neue Perspektiven auf. Wir müssen uns darüber bewusst sein: Negatives wahrzunehmen und Kritik zu äußern, darin sind wir wahre Meister. Das können wir zu jeder Zeit. Soziale Medien und die dort geführte Kommunikation verstärken dies noch deutlich. Wie schnell kritisieren wir einen anderen Menschen von dem wir nur ein Bild sehen und den wir überhaupt nicht kennen. Das wirkt sich dann auf der normalen Welt auch sehr negativ aus.

Positives, also Lob und Anerkennung, wird in unserer Alltagskommunikation nicht sehr großgeschrieben. Wir geben dieser Form der Kommunikation leider sehr wenig Raum. Dabei würden gerade solche Gespräche unheimlich dazu beitragen, dass unser Zusammenleben harmonischer und zufriedener ablaufen kann. Anerkennung zu bekommen ist für uns Menschen ein wichtiges Grundbedürfnis. Wer gelobt und anerkannt wird, ist eher bereit dem anderen etwas zu geben was dieser haben möchte. Es ist derjenige der gelobt wird auch eher dazu bereit nachzugeben, obwohl er vielleicht durchaus im Recht wäre, aber eben darauf nicht pochen muss, weil er Souveränität gewonnen hat, durch Lob und Anerkennung von anderen. 

Positive Anerkennungen und Lob spornen uns Menschen natürlich an noch mehr Leistungen zu erbringen. Wer gelobt wird, bemüht sich dem Lob gerecht zu werden und wir alle können das. Wir haben es nur verlernt. Wir können es bei unseren Kindern und Enkelkindern, bei unseren Nichten und Neffen. Da loben wir, was das Zeug hält. Warum? Weil wir genau das möchten. Diese heranwachsenden Menschen zu einer Leistung anzuspornen. Damit sie gehen lernen, reden lernen und ein wertvolles Mitglied unserer Gesellschaft werden. Sobald wir aber auf Erwachsene treffen ist Kritik die einzige Form die wir eigentlich abgeben möchten. Nach der Methode: „Nicht kritisiert wäre schon gelobt genug“.

Wir leben also zu einem Teil in einer Fehler- und Nörgelkultur. 

Das gilt sowohl im Arbeitsalltag, als leider auch im privaten Umfeld. Die Abwesenheit von Kritik ist Lob genug. Fragen Sie sich aber ab und zu einmal, wie sehen mich meine KollegInnen, meine Vorgesetzen und was denken sie über mich und mein Verhalten. Das ist durchaus eine schwierige Frage. Aber auch die Frage, was die Kunden von einem halten. 

• Bekommen Sie, wenn Sie in Ihrem Umfeld danach fragen, wirklich offene, ehrliche Antworten? 
• Gibt es in Ihrem Umfeld eine Kultur in der die Wahrheit, oder das was der Wahrheit am nächsten kommt, wirklich gesagt wird? 
• Oder wird aus falsch verstandener Wertschätzung mit Kritik eher hinter dem Berg gehalten, weil es nicht gut ankommt?

Auch das kann sehr viel über Sie selbst aussagen. Denn wie ist es mit Ihnen selbst? Geben Sie jemand anderem eine offene ehrliche Antwort zu den oben genannten Fragen, wie jemand wirkt, wenn Sie mit dieser Person täglich zusammenarbeiten? Der vielleicht sogar Ihr Vorgesetzter oder Ihre Chefin ist, wo Sie vielleicht noch gar nicht so lange im Unternehmen sind? Ja, das sind schwierige Fragen. 

Gutes Feedback ist von Souveränität geprägt. 

Es sollte sachlich und objektiv sein. Das ist natürlich nicht immer leicht. Bleiben wir einmal bei sachlich. Sehr viele Themen die uns beschäftigen sind emotionale Themen. Wir regen und über Dinge auf die man sachlich gar nicht so zu fassen bekommt. Natürlich gibt es dahinter einen Sachverhalt aber viel leichter ist es doch emotional zu reagieren. „Du hast mich dreimal unterbrochen.“, „Immer unterbrichst du mich.“, „Ich komme überhaupt nicht zu Wort.“, „Nie kann ich meinen Satz fertig sprechen.“ - dahinter gibt es ein Sachthema, das vielleicht gar nicht so viel mit der anderen Person zu tun hat, aber das ist eine andere Geschichte. 

Sachlich bleiben ist nicht leicht. Objektiv bleiben schon gar nicht. 

Natürlich sind es immer subjektive Eindrücke die wir weitergeben, aber wir haben der Objektivität schon Tribut gezollt, wenn wir zumindest darauf hinweisen, dass es unser subjektiver Eindruck ist und nicht ein allgemein gültiges Gesetz, das wir dem anderen vielleicht an den Kopf werfen.

Also emotional geladene Ausbrüche können die Arbeitsbeziehung dauerhaft schädigen. Trotzdem geht es um Klarstellungen, wenn ein Fehler passiert ist. Das ist schon einmal nicht leicht. Nur den Fehler anzuprangern, das kann jeder. Das weiß auch die betroffene Person, dass hier etwas falsch gelaufen ist. Dafür braucht man kein Feedback. Also müssen wir ein bisschen mehr bieten.

Die erste Frage lautet: Warum ist ein Fehler passiert? Nun, das ist oftmals gar nicht so leicht. Wir müssen in der Kette ein paar Stufen nach hinten gehen um es zu analysieren. 

Damit kommen wir zur zweiten Frage: Wie hätten allfällige Fehlersituationen vermieden werden können? 

Vermeiden Sie es Ihren Ärger in einer spontanen, aufgeregten, emotionalen Aktion Luft zu geben. 

Nehmen Sie sich vielleicht auch ein paar Tage Zeit, natürlich nicht allzu lange aber zumindest einige Zeit, um dann in einem konstruktiven Gespräch sich auf Augenhöhe auszutauschen.

Der vierte Punkt: Wenn Sie einen solchen Gesprächstermin einberufen, dann müssen Sie sich auch darüber bewusst sein und sich darauf vorbereiten, dass auch Sie Rückmeldung erhalten und im Idealfall auch erbitten. In den seltensten Fällen liegt der Fehler ausschließlich auf einer Seite. 

Diese Vorgangsweise des Zuwartens, um Emotionen herauszunehmen, ist eine ganz wichtige Komponente des Feedback Gebens. Trotzdem sollte ein Termin natürlich zeitnahe geschehen. Es hat keinen Sinn Rabattmarken zu kleben und alle Fehler zu sammeln und dann in einem riesigen Schwall dem Gegenüber, oder vielleicht sogar dem ganzen Team, an den Kopf zu werfen.

Niemand kann sich mehr so richtig erinnern, niemand kennt mehr die Zusammenhänge und es bleibt ein leeres Getöse, dass man am besten über sich ergehen lässt und das wichtigste, es kommt zu keiner Veränderungsbereitschaft.

Also zeitnahe – sowohl Positives, als auch konstruktiv Negatives gilt es weiterzugeben. 

Natürlich muss es eine entsprechende Vorbereitung geben. Die Vorbereitung beginnt mit dem Sammeln von Informationen. Hier geht es darum den gesamten Sachverhalt für sich selbst zu erschließen. Nichts ist peinlicher für alle Beteiligten, wenn der Vorgesetzte oder die Chefin nur Teilinformationen als Grundlage einer konstruktiv gemeinten Kritik geben kann. Denn dann ist es keine konstruktive Kritik, weil viele Parameter nicht recherchiert wurden.

Das Gespräch selbst sollte man auch vorbereiten, denn es geht um etwas Wichtiges. Ich als Feedback-Geber gebe etwas Wertvolles. Eine Information zum Verhalten eines Menschen. Ein anderer Mensch bekommt etwas für ihn sehr Wichtiges, was nicht immer leicht zu verdauen ist und dementsprechend sollte ein Kritikgespräch, ein Feedbackgespräch aber auch eine Belobigung nicht so nebenbei geschehen. Es sollte vorbereitet sein und mit möglichst vielen Punkten unterstützt. 

Wenn Sie etwas zu kritisieren haben, dann beginnen Sie zum Beispiel bei einem neuen Softwarepaket: „Ich weiß, Sie haben sich in kürzester Zeit in unser neues SAP System eingearbeitet um die Aufgaben des erkrankten Kollegen zu übernehmen und ich weiß das sehr zu schätzen. Wir alle wissen, dass dieses Programm nicht ganz einfach zu bedienen ist und dass es gerade am Anfang einige Schwierigkeiten macht und es sind Ihnen halt einige Flüchtigkeitsfehler unterlaufen. Ich möchte Sie allerdings bitten beim nächsten Mal lieber ein zweites Mal zu kontrollieren oder einen Kollegen um Hilfe zu bitten. Damit wir keine fehlerhaften Dokumente an unsere Kunden schicken.“

Hier ist ein klarer Aufbau wichtig. 

Verständnis zeigen, den Sachverhalt auflegen und dann Raum für Veränderung zu geben in einem Ausmaß das für den Feedbackempfänger schaffbar ist.

Ein anderes positives Beispiel zur Unterstützung des Gesagten: „Ich hatte das Gefühl Sie hätten sich in dieser Situation über Unterstützung gefreut. Bitte sagen Sie beim nächsten Mal Bescheid, dann kann ich Ihnen Ihre Kollegin zur Seite stellen, die Ihnen einige Aufgaben abnehmen kann.“.

Hier wird auf sehr elegante Art und Weise aus der Vergangenheit kommend etwas aufgegriffen - „Sie hätten sich über Unterstützung gefreut.“ - und natürlich hätte man sich über Unterstützung gefreut. Das hat er nur zu dem Zeitpunkt, wo er sich gebraucht hat, noch nicht gewusst, da er ja noch nicht wusste, dass ihm ein Fehler unterlaufen wird. Natürlich wäre es schön, wenn man wie in einem Word Dokument ein paar Zeilen zurück gehen könnte, zu besagtem Fehler, und hier um Unterstützung fragen kann. 

Im zweiten Teil  - „sagen Sie mir beim nächsten Mal Bescheid…“ - hier wird die Grundlage für mögliche Verbesserung und eine Perspektive aufgezeigt. „Kommen Sie zu mir und sagen Sie mir Bescheid.“ – das ist eine gute Form des Feedbacks auch wenn ein Fehler passiert ist.

Es ist natürlich viel besser als „Ich kann nicht verstehen warum Sie diesen Fehler gemacht haben. Ich glaube Sie sind für diese Position überfordert.“ – das bringt niemanden weiter. Dass ein Fehler passiert ist, weiß er ohnehin. Die Angst für die Position nicht geeignet zu sein, schwingt immer ein klein wenig mit und wird hier nur verstärkt und der nächste Fehler passiert garantiert.

Ein wichtiger Punkt in der Feedbackkultur ist auf der Seite des Feedbackgebers immer auch Perspektiven zu schaffen. 

Sowohl im positiven, als auch im konstruktiv negativen Feedbackgespräch müssen Alternativen, Konsequenzen und Perspektiven aufgezeigt werden. 

Das ist im konstruktiven Feedbackgespräch unbedingt notwendig und auch relativ leicht, denn es bedarf ja nur den Hinweis auf mögliche andere Handlungsalternativen. Hier aufzeigen was die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter in Zukunft besser machen kann. Wie könnte er anders reagieren, welche Formulierungen könnte er vermeiden, wo könnte er fokussierter arbeiten und wo sollte er/sie um Hilfe bitten.

Also eine große Bandbreite an Handlungsmöglichkeiten muss sich aus einem konstruktiven Feedbackgespräch ergeben, sonst war es letztendlich sinnlos. Denn wenn der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, von Ihnen als Feedbackgeber keine Handlungsalternative aufgezeigt oder zumindest in Aussicht gestellt bekommt, dann frage ich mich, wofür haben Sie konstruktive Kritik geübt und lassen dann den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, alleine im Regen stehen. Das bringt niemanden etwas. Auch nicht der Stimmung zwischen beiden. 

Das ist im Regelfall relativ leicht. Wenn Sie sich entsprechend auf das Gespräch vorbereitet haben und sich damit auseinandergesetzt haben, mit dem was Sie konstruktiv kritisieren möchten, dann kommen Sie automatisch auf die Situation wie Sie sie eigentlich haben möchten. Das auch noch gut verpackt in wertschätzende Worte und immer unter Bedachtnahme der Möglichkeiten Ihres Gegenübers. Sie können von einem Lehrling nicht erwarten, dass er perfekt in telefonischem Kundenumgang mit einer Reklamation umgeht. Von einem Key Account Manager müssen Sie das allerdings verlangen können und hier merken Sie schon, dass es von Person zu Person unterschiedliche Handlungsalternativen und Perspektiven für die Zukunft geben muss.

Überraschend schwieriger wird es bei positivem Feedback neue Perspektiven aufzuzeigen. 

Hier kann es Ihnen ohne weiteres passieren, dass Sie vielleicht mehrfach die eine Mitarbeiterin/den einen Mitarbeiter loben und dann kommt nichts. Denn die Erwartungshaltung eines Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin ist, dass das positive Konsequenzen haben sollte. Wenn ich fünfmal gelobt werde, dann muss sich doch etwas tun. Vielleicht eine weitere Ausbildung finanziert bekommen, um mich noch besser zu etablieren. Dann wird mir vielleicht der nächste Karrieresprung in Aussicht gestellt. Ich bekomme vielleicht eine Gehaltserhöhung oder vielleicht zumindest eine Prämie. Also irgendetwas sollte passieren und das ist für viele Führungskräfte sehr schwierig, weil sie häufig darauf vergessen.

Sie sind schon froh darüber endlich einmal nicht Kritik zu üben, sondern loben zu können. Führungskräfte fühlen sich dann auch selbst um vieles besser, ein traumhafter Tag. Wenn es aber zu oft passiert, loben ganz ohne Konsequenzen dann wird es zu einer leeren Worthülse. Somit haben Führungskräfte in beiden Varianten immer den sicheren Ausweg, besser kein Feedback geben.

Ein kritisches Feedback ist immer mit Konflikten begleitet, man weiß nicht wie das Gespräch laufen wird und ein positiv lobendes Feedback kann man auch keine positiven Konsequenzen ableiten, man hat nichts im Körbchen was man dem Mitarbeiter geben könnte und der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin wird dann auch nicht so zufrieden sein und deshalb lassen wir das lieber mit dem Feedback. Wir wissen aber, dass Feedback unbedingt notwendig ist. Jeder braucht Feedback und wie kann man also zu Feedback kommen, wie kann man danach fragen?

Trauen wir es uns danach zu fragen? 

Ja, zum Teil schon aber meist bei oberflächlichen Dingen. 

Wir erkunden uns ob das Outfit passt und die Frisur sitzt. Wir fragen ob das Auto das richtige ist und zeigen auch gerne die neue Wohnung und fragen ob sie den Besuchern gefällt. Aber seien wir ehrlich, so richtig ehrliche Antworten erwarten wir zum Beispiel bei der Wohnung nicht, denn wir könnten ja nichts ändern. Viel leichter wäre es beim Outfit, das könnten wir einfach umziehen gehen und sind dann für das nächste Event perfekt gestylt. 

Besonders wichtig wäre Feedback zu unserem eigenen Verhalten.

Wie oft möchten wir von jemand anderem wissen, wie unser Verhalten in einer bestimmten Situation wirkt. Wie unsere Art zu reden ankommt. Wie wir unter Stress reagieren und wie wir in Stresssituationen mit anderen kommunizieren. Wie gehen wir offen mit für ungünstigen Antworten um. Auch das ist ein interessantes Kapitel. Wie oft fragen wir nach Feedback?

Das lässt sich auch noch steigern für Führungskräfte – wie oft fragen Sie als Führungskraft Ihr Team nach Feedback und welchen Eindruck hat Ihr Team bei dieser Frage?

Hier muss man unterscheiden, wenn Sie das erste Mal fragen, werden Sie auf eine gewisse Reserviertheit stoßen. Denn jeder in Ihrem Team ist im ersten Moment verunsichert. Meint mein Chef, meine Chefin das ehrlich oder will er, sie nur gelobt werden? Wenn Sie ein Feedback regelmäßig einfordern und erbitten und Sie ehrlich und offen damit umgegangen sind. Wenn Sie auch Rückmeldung gegeben haben über etwaige Änderungen die aus dem Feedbackgespräch gekommen sind, dann können Sie immer besser ehrliches Feedback von Ihrem Team abholen.

Es ist wie bei der Entenfamilie. Es ist ganz wichtig. Denn durch das Quaken, in diesem Fall durch das Feedbackgeben, wissen Sie als Mutterente wo Ihr Küken gerade schwimmen und ob sie alle in sicherem Gewässer sind, oder ob sich schon der eine oder der andere innerlich verabschiedet hat. Sie wissen aber auch, und das geht über das Beispiel der Entenfamilie hinaus, wie Sie gesehen werden. Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Potentiale Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihnen sehen. Das ist eine unheimlich wertvolle Fremdsicht, die Ihnen im beruflichen Kontext fast niemand sonst geben kann. Ihre Führungskraft sieht Sie sicher deutlich weniger häufig, als die Summe all Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie haben hier ein großes Potential, das auszuschöpfen sich leider zu viele Führungskräfte gar nicht trauen, weil sie Angst haben vor negativem Feedback. Das ist zum Teil natürlich berechtigt, denn wenn man selbst wie ein Elefant im Porzellanladen nur kritisiert und niemals lobt, dann darf man sich nicht wundern, wenn die eigenen Teammitglieder das auch so handhaben. Das ist dann sicher unangenehm aber ist im Kern nur ein Feedback auf Ihre Feedbackkultur.

Kritik auszuhalten will gelernt sein. 

An sich ist Kritik in Mode gekommen. Kritikfähigkeit muss heutzutage jeder Mensch einfach in seiner DNA verankert haben. Wer keine Kritik aushalten kann ist irgendwie von vorgestern und unheimlich anstrengend. Das sagt sich so leicht, aber Kritik will ganz einfach gelernt sein und es gibt einige Methoden wie man in einem Feedbackgespräch sowohl Kritik, als auch Lob, einheitlich und für einen selbst verdaubar aufnehmen kann.

Feedback erhalten ist auch nicht immer leicht.

Das Allerwichtigste ist einmal ausreden lassen und einfach nur zuhören. 

Als Feedbackempfänger müssen Sie nichts sagen, nein sie sollten sogar nichts sagen. Einfach nur zuhören. Auch nonverbale Kommunikation ist an dieser Stelle nicht angebracht. Lautes Ausatmen, Augen verdrehen, Hände verschränken – bleiben Sie besser in neutraler Position sitzen. Lassen Sie den anderen ausreden und warten Sie auch natürliche Pausen einfach ab, denn vielleicht kommt noch ein Nachsatz oder nach einem Luft holen wird Ihr Feedbackgeber, Ihre Feedbackgeberin noch mehr ins Detail gehen. 

Das Gehörte zusammenfasen.

Was Sie sehr wohl tun können ist, in regelmäßigen Abständen, möglichst neutral, ohne Antwort zu geben, ohne Rechtfertigungen auszusprechen in eigenen Worten nochmals zusammenfassen. Damit vermeiden Sie Missverständnisse. Sollte Ihnen etwas unklar sein, dann müssen Sie nachfragen. Nichts in unangenehmer als wenn am Ende des Feedbackgesprächs herauskommt, dass es eigentlich ein großes Missverständnis war. Der Anlassfall, über den die Feedbackgeberin gesprochen hat, war ein ganz anderer als Sie als Feedbackempfänger vielleicht geglaubt haben. Also lieber einmal mehr nachfragen.

Was Sie keinesfalls in einer Situation des Feedbackgesprächs machen sollte ist sich zu rechtfertigen. Sie bekommen ein Geschenk von der Feedbackgeberin. Das können Sie auspacken, müssen Sie aber nicht. Das können Sie nutzen um sich zu verändern, müssen Sie aber nicht. 

Vermeiden Sie Argumentation und Rechtfertigung.

Was Sie aber auf keinen Fall versuchen dürfen ist die Feedbackgeberin davon zu überzeugen, dass Ihre Sichtweise falsch ist und Ihre Rechtfertigung das einzig Richtige ist. Das führ nur zu einer unendlichen Diskussion und am Ende werden Sie nie wieder Feedback bekommen, weil Sie störrisch darauf reagieren. Sie müssen einfach nur schweigen und gegebenenfalls Verständnisfragen stellen und dann können Sie am Ende des Gesprächs entscheiden, was Sie mit dem Feedback machen. 

Sie entscheiden über die weiteren Schritte aus dem Feedback.

Sie werden vielleicht als Führungskraft Feedback von mehreren Personen bekommen. Von Vorgesetzten, von MitarbeiterInnen, vielleicht sogar von Kunden und Lieferanten oder von anderen KollegInnen als kollegiale Hilfestellung. Dann müssen Sie entscheiden, was Sie mit dem jeweiligen Feedback machen. Sie können nicht allen Menschen gerecht werden. Sie müssen hier Ihren eigenen Weg finden, ohne sich hierfür rechtfertigen zu müssen. Sie picken sich jene Rosinen aus dem Kuchen heraus, wo Sie sagen, dass das jene Veränderungsnotwendigkeiten sind, die Sie auch sehen und im Rahmen Ihrer Möglichkeiten sind. 

Darüber können Sie dann auch dem Feedbackgeber, der Feedbackgeberin, eine kurze Rückmeldung geben, oder in einem weiteren Gespräch die Situation nochmals aus Ihrer Sicht analysieren, wiederum ohne Rechtfertigung. „Vielen Dank für dieses Feedback, ich habe mir gerne folgende Punkte herausgepickt. Das sind jene Punkte an denen ich arbeiten möchte. Ich würde mich auch zukünftig darüber freuen dazu von Ihnen Feedback zu bekommen.“ - damit wird der Loop geschlossen. Damit bleiben Sie in diesem Kreislauf des Feedback Nehmen und Feedback Gebens drinnen.

Zu guter Letzt geht es natürlich darum, die eigene Feedbackkompetenz zu stärken. Üben Sie herauszuarbeiten was Ihre Kollegin, Ihr Kollege besonders gut macht. Üben Sie zu loben. Üben Sie sich zu bedanken. Versuchen Sie in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Abteilung, in Ihrem Team eine Feedbackkultur zu etablieren, die auch das Positive sieht und benennt.

Feedbackkultur ist ein Prozess!

Sie werden nach einiger Zeit erkennen, dass der eine oder die andere auf diesen Zug gerne aufspringt und ebenfalls beginnt zu loben, sich zu bedanken und positives Feedback zu geben. Dann haben Sie Gewaltiges bewegt. Sie haben die Feedbackkultur auf eine neue Ebene gebracht. Auf das was Sie jeden Tag machen und dann werden Ihnen auch die Feedbackgespräche, die Sie vielleicht auch mit etwas Kritik spicken müssen, um einiges leichter fallen. Sie haben nämlich bereits eine aktive, lebende Feedbackkultur in Ihrem Team etabliert.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gutes Gelingen. Zur Unterstützung können Sie auch mein Magazin downloaden, oder die Lernkarten, die Sie auf Ihrem Smartphone jederzeit griffbereit haben, herunterladen. 

Viel Vergnügen, alles Gute und natürlich freue auch ich mich auf Feedback zu diesem Podcast.

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Krisenmanagement

Krisenmanagement

Resistenz – Prävention – Reaktion – Analyse.

Stellen Sie sich vor: alles läuft so wie Sie es sich wünschen und zwar jeden Tag. Was passiert dann? Genau, gar nichts. 

Wir würden alles so lassen wie es ist und wenn es so kuschelig und angenehm ist gibt es keinen Grund irgendetwas zu ändern. Aber die Natur ist ganz anders. Sie braucht den stetigen Wandel. 

Sie braucht Wachstum und Veränderung und was brauchen wir damit wir aus der Komfortzone hinausgehen? Was brauchen wir damit wir den gewohnten Kontrollbereich verlassen? Wir brauchen in unterschiedlicher Ausprägung so etwas wie eine Krise. 

Wir brauchen einen guten Grund um uns zu verändern. Uns persönlich als Menschen, aber auch unser Unternehmen, unsere Abteilung, Zusammenarbeit im Team, was auch immer Sie hier als Position einsetzen möchten, zu verändern.

Mit dem Begriff Krise gehen wir sehr inflationär um.

Bald sagt jemand „Ich habe die Krise!“ oder „Wir sind in einem kritischen Zustand!“. Die Krise wird, auch aufgrund der Medien, sehr rasch ausgerufen und in Wahrheit ist es nicht einmal ein laues Lüftchen. Aber es gibt natürlich Krisensituationen und heute befassen wir uns in erste Linie mit Krisensituationen in Unternehmen. Um hier ein bisschen mehr Klarheit zu bekommen, vielleicht einmal eine grobe Einteilung.

Es gibt zwei Arten von Krisen die in einem Unternehmen ankommen können.

Die eine Art ist einmal eine plötzliche Krisensituation. Sie kommt im Regelfall ohne Vorwarnung, zumindest für das jeweilige Unternehmen kommt sie ohne Vorwarnung. Sie ist zumeist sofort, oder sehr bald, operativ wirksam. Das heißt man kann nichts unmittelbar dagegen tun und hat gleichzeitig spürbar negative, vielleicht sogar gefährliche Auswirkungen.
Jetzt werden Sie sich fragen was das für Krisen sind und ob es diese schon in der Vergangenheit gegeben hat. Ja natürlich, das sind zum Teil Naturkatastrophen. Jedes Hochwasser, Tsunami oder Hurrikane ist hier ein Beispiel, aber natürlich auch von Menschen gemachtes wie Fukushima, Tschernobyl, 9/11 oder auch die Pandemie Corona 2020.
Wie erwähnt, hier kann das einzelne Unternehmen nicht wirklich etwas dagegen tun. Im Fall von Lehman Brothers hat es natürlich ein Unternehmen gegeben das etwas tun hätte können, nämlich Lehman selbst, aber alle anderen waren von der Wirtschaftskrise 2008 betroffen. Zum Großteil ohne Vorwarnung, relativ rasch operativ wirksam, sehr gefährlich und mit durchaus negativen Auswirkungen für das Unternehmen.

Die zweite Gruppe an Krisen sind die durchaus häufigeren.

Nicht in jedem Unternehmen treten sie auf, aber sie sind leider relativ oft zu spüren, zu erkennen und das zumeist für die Inhaber, alle Mitarbeiter und sehr häufig auch für Lieferanten und Kunden spürbar. Ich nenne diese Krisen die schleichenden Erfolgskrisen. Sie haben eine Abfolge. Sie beginnen meist mit Fehlern, Fehlentscheidungen oder, um es schöner auszudrücken, mit einer vielleicht falschen Strategie, also mit einer strategischen Krise.

Aus solch einer strategischen Krise erwächst relativ rasch eine Ertragskrise.

Das geschieht in dem Wirtschaftssystem, in dem wir gerade arbeiten, wirklich sehr rasch. Eine Fehlentscheidung auf der Strategieebene kann das Unternehmen in Ertragsschwierigkeiten bringen und das ist dann schon ein Dominoeffekt.

Zu guter Letzt führt jede Ertragskrise, die nicht behoben wird, zu einer Liquiditätskrise.

Bei mangelnder Liquidität muss der Konkursantrag gestellt werden. Vielleicht gibt es eine Weiterführung des Unternehmens, vielleicht aber auch nicht. Das hängt von der Ausprägung der Liquiditätskrise ab. Wir haben hier alles schon erlebt, wenn wir zum Beispiel an die Firma Forstinger denken. Diese hat schon mehrfach Konkurs angemeldet und hat dann trotzdem wieder überlebt.
Ich weiß nicht wer sich daran erinnert, aber es gab einmal eine Supermarktkette Konsum. Das war eine der ganz großen ersten Pleiten. Eine andere Supermarktkette war Zielpunkt. Lehman Brothers haben wir schon erwähnt und Thomas Cook, war nicht global aber zumindest als Reiseveranstalter global tätig und sehr stark in Europa verankert.

Krisenmanagement behandelt die Frage, wie man sich auf eine Krise gegebenenfalls vorbereiten kann.

Hier ist es schon so, dass ich mich auf eine schleichende Erfolgskrise vorbereiten kann, ja sogar vorbereiten muss und ich entsprechende Maßnahmen als Unternehmen setzen muss um eine solche Krise schon im Keim zu ersticken bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wir kommen dann unmittelbar im nächsten Kapitel auf die vier Phasen des Krisenmanagements zu sprechen.
Bei plötzlichen Krisensituationen, die von außen in das Unternehmen getragen werden, kann ich mich nicht unmittelbar vorbereiten. Ich kann nicht damit rechnen, dass ein Tsunami, ein Erdbeben oder ein Hochwasser, ja auch die Corona-Krise kommt und mich darauf vorbereiten. Allerdings eines zeigt sich, jene Unternehmen die sich für schleichende Erfolgskrisen wappnen, also Sicherheitsvorkehrungen einbauen damit sie frühzeitig aus den Kennziffern, aus den Gesprächen mit Kunden über aufkeimende Krisen Informationen bekommen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen, sind auch bei plötzlich auftretenden Krisensituationen besser aufgestellt. Diese Unternehmen haben im Regelfall, vielleicht Jahre zurück liegend, entsprechende Workshops besucht oder im eigenen Unternehmen veranstaltet um in Krisensituationen besser umgehen zu können.
In solchen Workshops sind natürlich die vier Phasen des Krisenmanagements ein Thema und ich denke es ist jetzt richtig sich diese vier Phasen im Detail anzusehen oder im Podcast anzuhören.

Es sind insgesamt nur vier Phasen die wir im Detail betrachten wollen.

Verhindern - RESISTENZ

Die erste, aus meiner Sicht die entscheidendste oder wichtigste, Phase ist die Verhinderung einer Krise. Wenn Sie als Unternehmenslenker auf Ihre Kunden hören, mit Ihren Mitarbeitern reden, eine offene Fehlerkultur haben, also alles daran setzen, dass bereits vor dem Aufkeimen einer Krise Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, externe Berater mit Ihnen offene Gespräche führen können und aus diesen Diskussionen dann Handlungsalternativen ergeben, dann können Sie verhindern, dass krisenhafte Situationen in Ihr Unternehmen kommen.

Erste Anzeichen erkennen - PRÄVENTION

Unmittelbar daran anschließend ist die zweite Phase. Hier geht es darum erste Anzeichen zu erkennen. Das heißt, vielleicht von jemandem außerhalb des Unternehmens ist schon klar ersichtlich, dass sich hier etwas zusammen braut. Vielleicht in anderen Märkten oder in anderen Regionen mit nur wenigen Produkten Ihres Angebots, oder nur einigen Dienstleistungen die Sie anbieten. Also dem Puls am Mark zu haben, an den Veränderungen frühe Anzeichen erkennen. Wo können Sie diese Anzeichen am leichtesten erkennen?
Richtig, in Ihren Ziffern. Hier müssen Sie nur ehrlich zu sich selbst sein. Wie sieht die Entwicklung einer Produktkategorie in den letzten drei Jahren aus, in Planung für heuer und nächstes Jahr aus? Wie sieht hier das Delta, der Unterschied aus? Es ist hier nicht entscheidend wieviel Umsatz Sie machen. Manche Unternehmen glauben, dass mehr Umsatz immer besser ist. Dabei ist viel entscheidender wie die Umsatzveränderung von einer Periode in die nächste Periode ist. In dieser schnelllebigen Zeit kann das manchmal ein Jahr sein, meistens ist es aber deutlich weniger. Das zu erkennen gibt zu erkennen, frühzeitig zu sehen wo man reagieren muss.
Bei den ersten beiden Phasen hatten Sie noch die Möglichkeit zu entscheiden, ob Sie mitmachen oder nicht. Schaue ich es mir an, oder ignoriere ich es. Meine Empfehlung ist natürlich mitzumachen. Wenn Sie in der ersten Phase durch nachdenken eine mögliche krisenhafte Situation vorweg nehmen können, in dem Sie das Ohr am Markt haben, die ersten Anzeichen erkennen, oder es aus Ihren Ziffern lesen, dann ist das gut.

Die Krise meistern - REAKTION

Durch die dritte Phase müssen Sie auf jeden Fall durch. Das ist die Krise selbst. Hier ist Ihre Reaktionsfreudigkeit gefordert und was ist das Wichtigste in der Krise selbst, also im Sturm? Das ist eine einzige Sache: gelungene Kommunikation mit allen die Ihrer Kommunikation bedürfen. Das sind Mitarbeiter, vielleicht auch die Familie, Geldgeber, der Gesellschaft, Kunden, Lieferanten, potentiellen Aufkäufern Ihres Unternehmens. Viele Kommunikationskanäle gibt es hier und wenn Sie die Kommunikation in der Krise nicht richtig zusammen bringen, hat das gravierende Auswirkungen wie Sie aus der Krise wieder raus kommen.
Wie aber schon erwähnt, durch diese Phase muss jeder durch, hier gibt es keine Wahlmöglichkeit. Natürlich können Sie sich auf diese Phase vorbereiten, indem Sie schon Strukturen geschaffen haben. Wer ist Unternehmenssprecher? Wer spricht mit wem? Wie werden die Gespräche vorbereitet? Wie wird es vorab trainiert? Haben Sie Erfahrung im Umgang mit Radio, Fernsehen oder der Presse? Hier kann man sehr viel vorbereiten, nicht alles aber vieles.

Aus der Krise Lernen - ANALYSE

Dann kommt hoffentlich, für jene Unternehmen die es schaffen, die vierte Phase. Die vierte Phase wird leider von manchen Unternehmen ausgelassen. „Da haben wir keine Zeit mehr.“, „Wir müssen uns wieder um den Markt kümmern.“, „Wir müssen wieder voll durchstarten.“ - das sind die gängigen Ausreden.
Die vierte Phase ist nämlich die Analyse. Was wir aus der Krise lernen ist fast das Wichtigste. Wenn ich schon eine Krise bewältigt habe und all diese Last, Arbeit und Ressourcenverbrauch auf mich genommen habe, dann sollte ich ein Maximum wieder herausholen. Dann sollte ich die Lernkurve steil nach oben führen, damit ich das nächste Mal noch besser sein werde. Denn eines steht fest: Die nächste Krise kommt bestimmt.

Ist eine Krise die Ausnahme oder doch die Regel?

Ich bin der Meinung, dass unser Leben, das Leben eines Unternehmens, das wirtschaftliche Gedeihen oder Nichtgedeihen eines Unternehmens, von einer Ansammlung von Krisen begleitet wird. 

Kommunikation in der Krise

Wenn wir noch einen Schritt weiter ins Detail gehen möchten. Wir haben jetzt einmal die zwei großen Blöcke „schleichende Erfolgskrise“ und „plötzliche Krisensituation“. Wir haben die vier Phasen im Krisenmanagement, jetzt geht es um das wichtigste Element innerhalb jedes Krisenmanagements und das ist die Kommunikation.
Kommunikation ist über alle Phasen des Krisenmanagements notwendig, sinnvoll und wichtig. Allerdings in der dritten Phase, in der Bewältigung der Krise, das Um und Auf.

Drei Zielgruppen für eine wirksame Kommunikation

EXTERN

Versuchen wir uns zu überlegen, wer überhaupt die Zielgruppe für solch eine Kommunikation ist. Nun da haben wir zum einen externe Zielgruppen: Kunden, Lieferanten, Behörden, in manchen Fällen auch Nachbarn oder viele andere beteiligte Personen außerhalb des Unternehmens. Wir sollten diese Gruppen auch einzeln betrachten und die jeweilige Kommunikation auf die Zielgruppe abstimmen.

INTERN

Die zweite Gruppe, mindestens genauso wichtig da sie ein wichtiger Multiplikator ist, ist die interne Zielgruppen, allen voran MitarbeiterInnen und gegebenenfalls der Betriebsrat. Es macht sehr wenig Sinn eine tolle Kommunikation über, zum Beispiel, eine finanzielle Krise des Unternehmens, an die externen Zielgruppen zu veranstalten, wenn die Mitarbeiter nicht informiert sind und in Interviews ganz andere Aussagen treffen als die Geschäftsleitung. Ich zähle zu den internen Zielgruppen auch Steuerberater und Rechtsanwalt und zwar deshalb, weil diese beiden Beratungsfunktionen in jedem Unternehmen vorhanden sind und sie als interne Kräften in die interne Kommunikation eingebunden sein sollten.

KRISENTEAM

Dann haben wir noch eine dritte Gruppe, die dürfen wir nicht vergessen, das ist das Krisenmanagement selbst. Die sind sowohl intern, als auch extern, und zur Behebung der Krise meist dringend notwendig. Das ist die Familie. Bei einem Familienunternehmen wird man diesen Kreis auch weiter halten müssen. Nicht nur jene Mitglieder der Familie die unmittelbar im Unternehmen tätig sind, sondern auch die Elterngeneration die dieses Unternehmen gegründet hat und über entsprechende Beziehungen und Erfahrungen verfügt.
Aber auch jene Familienmitglieder die „nur“ Anteile am Unternehmen haben. Hier wäre ein Querschießen dieser Familienmitglieder in vielen Krisensituationen kontraproduktiv. Natürlich zumeist sind auch die Banken involviert, weil fast jede Unternehmenskrise über kurz oder lang zu einer finanziellen Krise sich ausweitet. Nicht ganz uneigennützig als dritte Gruppe sind auch die Unternehmensberater. Das sind nicht ständig im Unternehmen Tätige, sondern sie werden nur für die Krise geholt. Hier gibt es Spezialisten die sich auf solche Krisensituationen, insbesondere Restrukturierungen oder Abwicklung eines Ausgleichs, und das allfällige Weiterführen nach einem erfolgreichen Refinanzierungsprogramm spezialisiert haben.

Also diese drei Gruppen gibt es: externe Zielgruppen, interne Zielgruppen und das Krisenmanagement selbst.

Vorbereitung

Die Kommunikation findet natürlich nicht erst in der Krise statt. Idealerweise ist die Kommunikation bereits vor der Krise trainiert, Workshops veranstaltet „Wie gehe ich um in einer allfälligen Krise.“. Diese Workshops haben nicht allzu hohen Beliebtheitsgrad, wobei das sehr schade ist, denn sie haben sehr viel Streuwirkung - auch für andere Unternehmenszwecke.

Ich bringe hier ein konkretes Beispiel: 

• Angenommen Sie kommen in die sehr unangenehme Situation, dass durch Ihr Produkt Menschen zu Schaden gekommen sind. 
• Dann ist es nicht sehr leicht vor die Kamera zu treten, Fernsehen und Radio sind anwesend, und dort ein Statement abzugeben und auch sehr kritische und unangenehme, aufgrund des Schadens am Menschen aber durchaus berechtigte Fragen, zu beantworten. 
• Diese Form des Rhetoriktrainings hilft Ihnen aber in jeder Situation, nicht nur in der Krise. Vielleicht wäre es daher sinnvoll dieses Krisentraining in einem etwas weiteren Blickfeld zu betrachten. 

Natürlich sind es aber auch Vorbereitungsmaßnahmen die man ziemlich automatisiert in den Tagesprozess einbauen kann. Dass man die richtigen E-Mail Adressen hat, die richtigen Telefonnummern, die Ansprechpersonen bei der lokalen Presse, vielleicht auch beim Fernsehen, je nach Größe des Unternehmens, damit man in der Krise nicht Chaos verursacht durch falsche Kommunikationswege.

Anforderungen an wirksame Krisenkommunikation

Die Kommunikation in der Krise selbst ist geprägt durch Geschwindigkeit, Transparenz und Glaubwürdigkeit.

• Geschwindigkeit ist ganz wichtig. Wenn Sie sich zwei Tage zu lange Zeit lassen, dann hat sich die Bevölkerung, die Gesellschaft, Ihre Lieferanten, Ihre Kunden bereits eine Meinung gebildet und es ist immer schwieriger eine bereits vorgefasste Meinung zu ändern, als durch eigene Kommunikation die Meinungsbildung zu beeinflussen.
• Natürlich dürfen Sie nur gesicherte Informationen weitergeben. Hörensagen oder Gerüchte zu verbreiten ist nicht Ihre Aufgabe. Die Hauptaufgabe in der Krise ist ausschließlich abgesicherte Informationen weiter zu geben, das über alle Kanäle gleichartig und tunlichst durch einen Unternehmenssprecher, eine Unternehmenssprecherin.
• Vergessen Sie bei den Kanälen nicht in das Internet hinein zu horchen. Da müssen Sie hören, was sagt die Internetgemeinde. Diese ist gekennzeichnet durch Geschwindigkeit und in der Regel durch wenig Transparenz und nimmt auch keine Rücksicht ob es immer der Wahrheit entspricht, was hier kommuniziert wird. Umso rascher müssen Sie reagieren.
• Es nützt Ihnen zu guter Letzt überhaupt nichts, wenn Sie alles richtig machen, wenn Sie sachlich perfekt kommunizieren, aber die Menschlichkeit vermissen lassen.

Also ein breites Feld.

Ich hoffe ich konnte Ihnen durch diese Ausführung den Gedanken weitergeben sich mit dem Training für allfällige Krisen auseinanderzusetzen. Auch da gilt wiederum, das ist kein riesengroßes Training. Das sind ganz wenige kleine Bausteine und der erste Baustein ist besser als kein Baustein. Also wenn Sie zum Beispiel beim Rhetoriktraining beginnen, dann haben Sie etwas geschaffen was in der Krise, aber auch außerhalb der Krise, Ihrer Kommunikation gewaltig helfen kann.
Es folgen noch viele weitere Bausteine, die Sie im Laufe des Jahres ganz locker bewältigen können, ohne dass Sie allzu viele Ressourcen blockieren. Das unterscheidet zumeist die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. In einer Krise sagt das weniger erfolgreiche Unternehmen zumeist: „Ach, hätten wir doch dieses Training gemacht, dann wüssten wir jetzt was wir als nächstes zu tun hätten.“ – sehr viel Konjunktiv.
Erfolgreiche Unternehmen sagen zumeist: „Gott sei Dank haben wir zumindest ein Training gemacht. So haben wir den ersten Schritt problemlos erledigen können.“.
Das wünsche ich Ihnen. Viel Erfolg, dass Sie gut durch die kommenden Krisen kommen und es wird einige Krisen geben, denn Krise bedeutet Veränderung und Sie möchten aus jeder Krise als erfolgreiches Unternehmen herausgehen.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.

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Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Jahresgespräch: Motivierende Grundlage?

Mindestens zweimal jährlich. 

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Die Wüste Gobi, Trockenheit, Dürre, Sand soweit das Auge reicht, vereinzelt karge Bäume die seit Jahren nach Regen lechzen. Wasser als wichtigste Ressource um Bäumen das Überleben zu sichern, um zu wachsen und Stärke auszubilden. Doch die Natur hält ihnen das Wasser vor – Trockenperiode – die Bäume sterben langsam ab.
Um es gleich auf den Punkt zu bringen – ohne Rückmeldung, ohne Feedback vertrocknen wir Menschen wie die Bäume ohne Wasser. Mindestens zwei Mal im Jahr sollte es regnen, bei den Jahresgesprächen und den Halbjahresgesprächen.

Das Jahresgespräch ist nicht bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter wirklich beliebt. Man muss dazu sagen, auch manche Führungskraft hat das ein oder andere Problem oder Thema damit.

Was ist ein Jahresgespräch überhaupt?

Ein Jahresgespräch ist eine Form der Wertschätzung und zwar von beiden Seiten. Von Seiten des Vorgesetzten und von Seiten des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin. Beide nehmen sich Zeit und zwar nicht nur die Zeit die sie gemeinsam verbringen, sondern auch die Zeit die sie für die Vorbereitung benötigen.

Die Vorbereitung läuft eigentlich das ganze Jahr. 

Insbesondere als Führungskraft muss man sich während des Jahres Aufzeichnungen machen. Ansonsten funktioniert das Jahresgespräch im Regelfall nicht, zumindest nicht gut, weil was passiert dann? Man führt das Jahresgespräch im Jänner des Folgejahres, dann wird man den Herbst noch im Kopf haben – was hat es da gegeben, was ist besonders gut und was ist weniger gut gelaufen – aber alles was Jänner, Februar, März, April im Vorjahr war ist eigentlich schon verschwunden und das ist schade. Denn in manchen Branchen, in manchen Bereichen und bei manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spielt gerade in dieser Zeit die Musik. Also liegt die Wertschätzung in der Vorbereitung.

Und genau mit dieser Vorbereitung möchte ich mich aus Sicht der Führungskraft beschäftigen.

Als Erstes empfehle ich sich mit der Mitarbeiterstruktur näher zu beschäftigen. Und hier gibt es immer zwei Kriterien die wir als Führungskraft gerne anwenden. Auf der einen Seite ist das die Leistung/die Performance der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Die andere Seite, das vergessen wir manchmal, ist genauso wichtig: wie selbständig arbeitet der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin.
Es macht nämlich einen großen Unterschied ob jemand seine Performance erbringt ohne viele Rückfragen und permanenten im Zimmer stehen, sondern selbständig vor sich hinarbeitend und Monat für Monat seine Ziele erreicht. Das sind die sogenannten Leistungsträger. Die fallen manchmal gar nicht so stark auf, weil sie eben selbständig arbeiten. Das ist die Buchhalterin die jeden Monat perfekt arbeitet, ohne Fehler und sie hat auch keine Fragen, weil sie kennt sich aus. Das ist aber auch der Verkaufsleiter, der sein Team im Griff hat und jede Aktivität, jede Aktion, jede Preiserhöhung problemlos am Markt umsetzen kann. Natürlich nicht problemlos aber die Probleme kommen nicht bis zu Ihnen als Führungskraft.

Genau das sind die Leistungsträger.

Und in diesem Geviert, das man sich vorstellen kann aus Performance und Selbständigkeit, gibt es auch jene die sehr wohl Leistungen erbringen, aber noch Unterstützung benötigen.
Das sind zwei Gruppen: zum einen neue Mitarbeiterinnen, neue Mitarbeiter, die brauchen zumindest in der ersten Zeit Ihre Unterstützung. Zum anderen Lehrlinge und Auszubildende, auch die brauchen Ihre Unterstützung, aber eben nicht ewig.
Auch ein neuer Mitarbeiter muss dann den Sprung hin zum selbständigen arbeiten schaffen. Sonst bleibt er dort hängen.
Diese Mitarbeiter sind sehr auffällig und auch in der Bonusberechnung ist man manchmal gewillt zu sagen: „Naja, dem habe ich ja geholfen. Da habe ich als Führungskraft einen Beitrag geleistet, dass er so erfolgreich war.“ und dann aber Achtung: sehen wir dessen Leistung manchmal höher eingestuft als die eigentlich viel bessere Leistung des sogenannten Leistungsträgers, der in Ruhe und Gelassenheit, ohne Rückfragen, auch seine Ziele erreicht hat. Der eben nicht oft genug bei uns im Zimmer gestanden ist.
Diese Mitarbeiterinnen, diese Mitarbeiter erfüllen zumindest einmal die Leistung. Die einen ohne Unterstützung, die anderen mit Unterstützung.

Gäste in Ihrem Unternehmen.

Dann gibt es auch noch jene, die zwar nie Unterstützung brauchen, aber auch ihre Ziele nicht erreichen. Das sind Gäste in Ihrem Unternehmen. Sie wissen zwar nicht warum sie da sind, aber sie kommen jeden Tag. Sie erbringen aber ihre Leistung nicht. Sie fragen aber auch nicht viel. Sie werden aber auch nicht lästig Sie schwimmen sozusagen mit und freut sich, dass sie den Teamanteil ihrer Boni trotzdem erhalten.

Verhindern Sie den Befall mit Parasiten!

Die vierte Gruppe, das ist das beschwerliche und fast schon parasitäre Verhalten. Das sind jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die die Leistung nicht erbringen und trotzdem dauernd mit Fragen, Rückfragen, Entscheidungsdelegationen bei Ihnen stehen und von Ihnen Unterstützung benötigen. Dort müssen Sie schwierige Entscheidung treffen: kann noch einmal der Prozess der Verbesserung eingeleitet werden oder muss dieser Mitarbeiter, diese Mitarbeiterin dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden.

Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum?

Das ist eine wichtige Vorbereitung insgesamt, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen entsprechend einschätzen und durchaus auch ein grafisches Bild machen. Wer ist unter den Leistungsträgern der Spitzenreiter und warum. Damit sehen Sie auch sofort die Entwicklungspotentiale. Jene die noch Unterstützung brauchen, aber durchaus schon ihre Leistung erbringen, in Richtung Selbständigkeit zu führen. Jene die schon selbständig arbeiten, aber die Leistung noch nicht ganz stimmt, in Richtung mehr Leistungsbereitschaft führen und über die vierte Gruppe und deren Optionen haben wir schon gesprochen.

Wenn Sie das für sich vorbereitet haben, dann ist der nächste Schritt in der Vorbereitung ein sehr einfacher.

Es sollte das Jahresgespräch nicht nur verbal und in Stichworten abgehalten werden, sondern auch in Form einer Grafik. Hier habe ich zwei Grafiken für Sie mitgebracht. Eines ist wieder eine Vier-Quadranten-Grafik, wo es zwei Elemente gibt die Ihnen besonders wichtig sind.

Ich habe hier „Qualität der Arbeit“ und „Geschwindigkeit“ gewählt. 

In unserer Welt, die sich immer schneller zu drehen scheint, ist die Geschwindigkeit – wie schnell wird etwas erledigt – ein Thema.
Diese Geschwindigkeit geht oftmals Hand in Hand mit Qualität oder eben nicht so guter Qualität. Somit können Sie hier Ihren Mitarbeiter, Ihre Mitarbeiterin bitten sich selbst in diesen Quadranten zu positionieren. Wo glaubt der Mitarbeiter wo er sich selbst befindet und Sie selbst haben sich natürlich auch eine Meinung gebildet und damit haben Sie eine sehr gute Gesprächsgrundlage.

Sie können darüber diskutieren wie sie von A nach B kommen. Sehr oft ist die eigene Einschätzung des Mitarbeiters nicht der Ist-Zustand sondern wie er gerne sein möchte, aber noch nicht ganz dort ist.

Ähnlich gelagert ist es mit Einschätzungsfragen. 

Auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert Prozent, wieviel haben Sie schon erreicht zum Beispiel beim Thema „Kundenzufriedenheit“, beim Thema „Neukundenakquisition“ oder beim Thema „Prozesssicherheit“.

Es gibt hier sehr viele Themen immer ist nicht das Kernelement, dass Sie als Führungskraft Recht haben wollen, sondern dass Sie wirklich ergründen, wo sieht sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter und das ist die Grundlage des Gesprächs. Damit wird es für jeden aus Ihrem Team ein interessantes und wertschätzendes Gespräch, das auch abwechslungsreich gestaltet werden kann, und am Ende wird für jeden einsichtig wohin die Reise gehen soll. Das ist der wesentliche Punkt eines jeden Jahresgespräches.

Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen.

Nach einer guten Vorbereitung kommt dann der Tag an dem die Jahresgespräche beginnen und eines kann man gleich festhalten: Kein Jahresgespräch gleicht dem anderen. Es gibt kein fixes Schema nach dem man vorgehen kann, auch wenn das Formular vielleicht eine gewisse Struktur gibt. Man muss als Führungskraft flexibel reagieren. Trotzdem gibt es ein paar Eckpunkte auf die man aufpassen kann.

Die Woche der Jahresgespräche.

Das Erste ist einmal die Vorbereitung, nämlich die Terminsetzung. Hier empfehle ich immer mit dem Team für Transparenz zu sorgen. Das heißt es sollte jedes Teammitglied wissen, dass jetzt in dieser Woche die Jahresgespräche stattfinden und zwar mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin. Sie haben wahrscheinlich in Ihrem Kalender 2 Stunden reserviert. Ich sage bewusst zwei Stunden, damit Sie auch gleich eine gewisse Reserve einbauen. Zwischen 60 - 90 Minuten wird das Gespräch an sich dauern und durch die Reserve kann es zu keinen Überschneidungen kommen. Daher zwei Stunden pro Mitarbeiter. Wenn Sie jetzt natürlich 10 Mitarbeiter haben, dann sind das gleich 20 Stunden. Das heißt circa 40 % Ihrer Arbeitswoche sind damit belegt.
Die Termine werden ausgeschickt, gleich mit dem Formular der Personalabteilung, die Zielsetzung wird nochmals angeführt und der Termin steht fest mit der Bitte einer entsprechenden Vorbereitung.

Atmosphäre schaffen.

Das Mitarbeitergespräch zu eröffnen heißt immer, und damit sind wir beim zweiten Punkt, eine halbwegs angenehme Atmosphäre zu schaffen und nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen. Die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter dort abzuholen wo er/sie sich gerade befindet, nämlich meistens in einer gewissen Anspannung. Hier etwas Druck aus dem Kessel heraus nehmen, egal was Sie sich beim Mitarbeitergespräch vorgenommen haben. Die Erstinformation kommt immer vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin selbst – nämlich die Selbsteinschätzung. Das kann anhand des Formulars der Personalabteilung sein, wo man Punkt für Punkt durchgehen, oder es kann aufgrund Ihrer eigenen Vorbereitung sein mit eigenen Schautafeln zur Selbsteinschätzung um dann ins Gespräch einzusteigen.

Zuhören oder Reden?

Wichtig ist es auch, dass das Mitglied Ihres Teams den höheren Redeanteil hat. 60 Prozent sollte der Mitarbeiter reden und 40 Prozent die Führungskraft. Viele Führungskräfte schaffen es dann ohnehin nicht. Dann wird es am Ende vielleicht 50:50 und auch das ist in Ordnung. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Redeanteil und machen Sie auch Pausen des Nachdenkens und lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit.

Abschlus finden.

Damit kommen wir auch schon zum vierten Punkt: dem Abschluss des Gesprächs.
Der Abschluss sollte auch eine Dokumentation beinhalten. Ich habe es immer so gehandhabt, dass wir die Dokumentation handschriftlich gemeinsam erstellt haben. Die Ausformulierung in Form eines Word Dokuments oder des vorgegebenen Formulars dann von der Mitarbeiterin vom Mitarbeiter selbständig durchgeführt wird. Das hat den großen Vorteil, dass nochmals von meiner Seite – der Seite der Führungskraft – überprüft werden konnte, ob wir ein gemeinsames Verständnis haben. Denn erst in der Ausformulierung erkenne ich, ob ich mich vielleicht missverständlich ausgedrückt habe und muss ich in einem Nachfolgegespräch vielleicht noch etwas nachschärfen. Natürlich sind auch Vereinbarungen notwendig. Nach der SMARTen-Zieldefinition vielleicht das ein oder andere Mal auch durchzuführen.

Ihre Reflektion über das Mitarbeitergespräch. 

Sie sollten sich schon ein paar Minuten Zeit nehmen darüber nachzudenken wie das Gespräch gelaufen ist und ob Sie selbst mit dem Gespräch zufrieden sind.
Weiters müssen die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung gebracht werden und auch gewisse formale Kriterien sind zu erfüllen. Wie zum Beispiel das Weiterleiten des Gesprächsprotokolls an die Personalabteilung.

Das ist ein grober Raster aus fünf Punkten der sehr leicht einzuhalten ist, aber man sollte keinen überspringen. 

Nur dann wird es ein angenehmes Gespräch und Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter werden sich auf den nächsten Termin beim Halbjahresgespräch mehr darauf freuen und vielleicht mit noch mehr Engagement in das Gespräch hinein gehen:

Die schlimmsten Fehler eines Jahresgesprächs an. 

Aus Fehlern kann man ja viel lernen. Manche Fehler haben wir vielleicht selbst schon gemacht und bei manchen sind wir froh, wenn sie uns nicht treffen.

Ohne Struktur.

Nun der größte Fehler ist ohne System und ohne Vorbereitung in das Gespräch zu gehen. Dann wird das ein chaotisches Gespräch, das kaum Wertschätzung darstellt. Das ist ein Geplauder, das niemanden weiterbringt. Ohne Struktur und ohne Vorbereitung den Termin bitte unbedingt verschieben. Mindestens um 14 Tage, denn solange werden Sie für die Vorbereitung brauchen.

Emotionen.

Der zweite Punkt der sehr negativ aufstößt und sehr lange in Erinnerung bleibt sind Emotionen. Emotionen haben in einem Mitarbeitergespräch von beiden Seiten aus nichts verloren, aber natürlich ist hier die Führungskraft deutlich mehr gefordert als der Mitarbeiter, als die Mitarbeiterin. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Gesprächsführung.

Unpräzise Kritik.

Ein dritter Punkt, der sehr oft genannt wird, ist unsachliche und ungenaue Kritik, also Verallgemeinerungen an denen man nichts festmachen kann. „Sie sollten schneller arbeiten!“, „Sie sollten mehr auf Qualität wertlegen!“ aber was genau ist hier gemeint? An welcher Tatsache wird das festgemacht oder ist das nur etwas vom Hörensagen?

Im "Aquarium".

Ein weiterer Punkt betrifft Großkonzernen, wo es üblich geworden ist Glasbesprechungsräume zu haben und man immer hineinblicken kann, führen Sie in so einem Raum keine Jahresgespräche. Das gesamte Team weiß es dann und die MitarbeiterInnen laufen daran vorbei und schauen neugierig hinein. Suchen Sie einen anderen Meeting-Raum auf. Zumindest in einem ganz anderen Bereich, sollte es bei Ihnen nur mehr Glasbesprechungsräume geben, denn das Gespräch ist sonst emotional belastet. Man merkt das anfänglich gar nicht, wie ein Lärmpegel, wenn Sie das Summen vom Computer hören, das merken Sie während des Tages gar nicht, aber wenn Sie ihn am Abend abdrehen, dann fällt Ihnen auf wie leise es plötzlich ist. Genauso ist es, wenn Sie in einem verglasten Besprechungsraum das Mitarbeitergespräch führen.

Keine Zeit.

Mindestens genauso nervös macht jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin Mangel an Zeit. Wenn man schon merkt, dass die Führungskraft nebenbei verstohlen auf die Uhr blickt oder gar aufs Smartphone und Kurznachrichten beantwortet, oder sich gar entschuldigt: „Das muss ich kurz lesen, das ist wichtig!“. Was heißt denn dann so eine Aussage? Das bedeutet nämlich, dass das Gespräch mit meinem Gegenüber nicht wichtig ist, weil etwas Anderes ist mir wichtiger. Das geht überhaupt nicht.

Ohne Konsequenzen.

Der letzte Fehler ist keine ergebnisorientierte Nachbearbeitung. Das ist ein sehr schwieriger Punkt. Nun haben wir das Jahresgespräch geführt, haben diskutiert und sind zu Ergebnissen und Zielsetzungen gekommen, wir sind zu Vorgaben gekommen, was wir im neuen Jahr besser machen wollen, und dann wird selbiges nie wieder angesprochen. Was lerne ich hier als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin? Es war nicht wichtig. Es ist also vollkommen egal was ich im nächsten Jahr als Ergebnis aus dem Jahresgespräch mitbekomme. Das steht nur auf einem Blatt Papier und Papier ist geduldig. Das wäre schade.

Also auch diese fünf Fehler sollten Sie nicht machen.

Bei aller Liebe zu den Jahresgesprächen und der Notwendigkeit diese zu führen und auch bei aller Liebe zur kleinen Schwester dem Halbjahresgespräch, diese Jahresgespräche stellen einen Rekord auf. Nämlich den Rekord der Zeitverzögerung.

Ein kleines Beispiel

Angenommen Sie kochen täglich für Ihre Familie. Wann wollen Sie hören ob die Gerichte schmecken? Etwa schon beim Essen, oder nach dem Prinzip des Jahresgesprächs erst 365 Tage später? Falls Ihre Familie dann kritisiert würden Sie mit Recht fragen: „Warum nicht früher, dann hätte ich etwas ändern können?“ und wenn Ihre Familie Sie lobt werden Sie vielleicht denken „Wenn sie das ernst meinen, dann hätten sie es schon längst sagen können.“.

Und dasselbe gilt auch für das Feedback. 

Keine Führungskraft ist davon entbunden Feedback unmittelbar, am besten täglich bei herausragenden Leistungen, aber auch bei Lücken die nachhaltig auffallen, zu geben. Das Jahresgespräch ist dann die Zusammenfassung.

Damit wünsche ich Ihnen alles Gute für Ihre Jahresgespräche. Eine gute Vorbereitung und ein gutes Gelingen. Es ist ein wesentlicher Baustein auch für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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Verhandeln - aber bitte richtig!

Verhandeln - aber bitte richtig!

Sie hören einen weiteren Podcast zum Thema: „Verhandeln – aber bitte richtig.“ Mein Name ist Michael Holub und Sie hören Episode Nummer EINS.

Verhandlungen werden zumeist gleich gesetzt mit Preisverhandlungen und es wird sehr viel Aufhebens gemacht um diese Preisverhandlungen, die Verhandlungsführung, die Preisgespräche –wann soll der Preis genannt werden. Hier gibt es so einen Slogan: „Im Preisgespräch liegt das Geld.“. Ich bezweifle das. Ich denke das Geld verdient man vor den Preisgesprächen, vor den Verhandlungen. In den Verhandlungen ist es zumeist schon zu spät. Denn was kann man in den Verhandlungen nur noch machen? Nachgeben, man wird keinen höheren Preis mehr erzielen. Das muss bereits im Vorfeld erledigt sein. Natürlich sind Preisverhandlungen wichtig und es gibt einige Aspekte die man betrachten sollte, aber der eigentliche Erfolg wird vor der Verhandlung festgelegt.

90 Prozent des Erfolgs liegen in der Vorbereitung.

Die perfekte Preisverhandlung entspringt also einer entsprechend professionellen Vorbereitung. In meiner Beratungstätigkeit treffe ich sehr häufig auf Inhaber, auch Verkäufer und durchaus versierte Verhandler die der Meinung sind, dass sie ein Preisgespräch oder eine Preisverhandlung am besten unvorbereitet meistern. Eine Vorbereitung würde sie zu sehr einschränken und viel zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Andere meinen, dass sie schon so erfahren sind und seit 20 Jahren im Business tätig sind, daher Preisverhandlungen im kleinen Finger haben und keine Vorbereitung notwendig ist. Interessanterweise sind aber jene Verkäufer, Unternehmer und Führungskräfte die die meiste Erfahrung haben und darüber hinaus noch akribisch vorbereiten, die bei weiten erfolgreichsten wenn es um den Output, daher die erzielbaren Margen geht. Sie hören sich Vorträge an, lesen Bücher, kommen in Seminare und bilden sich weiter immer zum Thema Verhandlungen führen. Auch dieses Metier entwickelt sich immer weiter.

Solche echten Profis sind sich nicht zu schade auf Althergebrachtes zurück zu greifen, zum Beispiel eine Checkliste. Ich weiß in Zeiten von iPads, iPhones und digitalen Medien ist eine Checkliste, vielleicht sogar in Papierform, nicht das Gelbe vom Ei. Aber eine Checkliste zwingt einen sich mit jedem Thema auf dieser Checkliste auseinander zu setzen. Sich selbst zu prüfen und genau das ist der Sinn und Zweck.

Die erste Frage lautet: Wie stehen Sie persönlich zu den Preisen Ihres Unternehmens? Wenn Sie selbst die Preise als zu hoch empfinden, werden Sie in Preisverhandlungen unsicher wirken. Das passt insbesondere in Bereichen wo das eigene Einkommen, und damit der Vorstellung wofür man wieviel Geld ausgibt, und mit dem Einkommen und den Möglichkeiten der Kunden nicht gut zusammen. Eine Rezeptionistin in einem Luxushotel kann sich kaum eine Woche, in dem Hotel in dem sie arbeitet, leisten. Sie sollte allerdings die Suite zu einem entsprechend luxuriösen Preis verkaufen können. Genau dasselbe gilt für den Serviceberater einer Luxusautomarke. Vielleicht fährt er selbst ein deutlich kleineres, deutlich billigeres Auto und kann daher nicht verstehen wie viel man für ein Service und ein paar kleine Reparaturen auszugeben bereit ist. Diese Diskrepanz ergibt sich immer wieder und prüfen Sie sich selbst wie Sie mit den Preisen Ihres Unternehmens umgehen.

Kommen wir zu einige Beispielen, wo Sie erkennen können wie Sie wirklich zu den Preisen stehen. Untersuchen Sie das im Rahmen eines eigenen Kundentermins mit Ihren Verkaufsleiter. Das heißt zwei Personen, ein Kunde und die Aufgabe des Verkaufsleiters ist es in diesem Fall nicht die Preisverhandlung zu führen, sondern Sie und den Kunden zu beobachten. Was er hoffentlich nicht merken wird, sind sogenannte Weichmacher in der Sprache. Die Weichmacher in der Sprache zeigen der Person gegenüber, dass das nicht sicher ist.

• „Das Auto würde EUR 37.500 kosten.“ - was nun, kostet es 37.500 Euro oder kostet es weniger? Oder ist beim Preis noch etwas zu machen?
• „Eigentlich ist die monatliche Pauschale 375 EUR.“ – „eigentlich“ bedeutet, dass es das nicht wirklich kostet.
• „Unser Listenpreis beträgt 47,50 EUR.“ - nun für den Listenpreis braucht man keinen Verkäufer, das kann man ja selbst nachschauen. Der Kunde will wissen was sein eigener Preis ist.

Erst durch solche Weichmacher wird der Kunde auf den Pfad gelockt die Preise zu hinterfragen.

Wir sind noch immer bei der Fragestellung wie Sie selbst zu den Preisen Ihres Unternehmens stehen. Ein untrügliches Zeichen Ihrer eigenen inneren Einstellung ist Ihre Stimme.

Die Stimme zu faken ist gar nicht so einfach, da hier so vieles automatisch kommt. Insbesondere in Stresssituationen und genau solche Preisverhandlungen, Preisgespräche verursachen immer ein bisschen Stress. Das erste Thema zur Stimme ist, mit welcher Überzeugung und mit welcher Kraft Sie den Preis nennen können, oder vielleicht ein Räuspern, ein Zwischenlaut, ein leiser werden, ein verschlucken der letzten Silben, all das ist ein Zeichen für Ihren Gegenüber – Ihren Kunden – nachzubohren. Hier haben Sie Schwäche gezeigt die aus Ihnen heraus kommt. Dagegen sollten Sie etwas tun, nämlich die eigene Einstellung zu den Preisen verbessern.

Noch viel dramatischer sind körperliche Signale wie zum Beispiel das Zurückzucken oder das Zurücknehmen. Sie legen einen Preis vor, ein Angebot und ziehen das Blatt ganz langsam wieder zurück, als möchten Sie das gar nicht dem Kunden nennen weil es Ihnen zu hoch erscheint. Hier kann Ihr Verkaufsleiter sehr hilfreich sein.

Die nächste Eigenschaft die Ihnen zeigen kann, dass Sie mit den Preisen die Sie verlangen noch nicht ganz innerlich einverstanden sind, ist dass Sie den Preis nackt stehen lassen. Sie nennen einfach den Preis und dann Punkt. Damit ist das Thema für Sie erledigt, das ist die Botschaft die Sie damit aussenden. Sie möchten gar nicht weiter verhandeln, Gespräche führen et cetera. Genau das Gegenteil ist dann das Ergebnis auf der Seite Ihres potentiellen Kunden. Er spürt das innere Verlangen diesen von Ihnen genannten Preis zu hinterfragen.

Ein Preis ist niemals der letzte Punkt in Ihren Erklärungen. Hier kommt dann etwas nachgeliefert und zwar der Nutzen für den Kunden. Das herausragende Momentum, das der Kunde durch Ihr Produkt bekommt, Ihr USP, Ihre Alleinstellung die Sie dem Kunden anbieten möchten.

Ein weiterer Punkt, der Ihr Gegenüber fast einlädt zu Preisverhandlungen, sind runde Preise. Ein Beispiel: Eine Maschine kostet rund EUR 200.000 und sie nennen EUR 200.000 als Preis.

Was geschieht im Kopf Ihres Einkäufers? Nun es ist ziemlich unwahrscheinlich, dass ein präzise kalkulierter Preis, mit all den Optionen und Rahmenbedingungen die wir festgelegt haben - von Lieferung über Montage et cetera, genau einen runden Preis ergibt. Dieser Preis ist noch nicht scharf kalkuliert und was macht Ihr Einkäufer? Nun er hilft Ihnen nachzuschärfen. Nicht gerade zu Ihrer Freude, weil er ist der festen Überzeugung, dass hier preislich noch etwas rausholbar ist. Hätten Sie scharf kalkuliert auf 200.395 Euro oder 198.556 Euro, also auf unrunde Preise, dann hätte der Einkäufer nicht diesen Eindruck gewonnen.

Ein ewiges Thema: der Zeitpunkt der Preisnennung. Wann soll der Preis genannt werden? Viele Tendenzen gehen zu „Je später, desto besser.“. Das greift natürlich zu kurz. Es gibt einen eindeutigen Anknüpfungspunkt, nämlich sobald Sie Ihren Kunden von dem Nutzen und Mehrwert überzeugt haben. Zuerst kommen die Nutzenargumenten, was hat der Kunde davon, und dann kommt der Preis. Unerfahrene Verkäufer nennen den Preis meist zu früh. Erfahrene Verkäufer gerne so spät, dass es beim Kunden schon ein bisschen weh tut.

Was bedeutet den Preis zu früh zu nennen? Nun das bedeutet, dass der Preis wiederum nackt dasteht. Sie haben die Nutzenargumente noch nicht vorgetragen und das Nachschießen der Nutzenargumente nach der Preisnennung bringt nicht viel. Denn der Kunde hat den Preis, beginnt über diesen Nachzudenken und alles was Sie ihm danach sagen, weil ja der Preis das erste Mal genannt wurde, geht verloren.

Manchmal ist es so, dass ein Verkäufer gar nichts dafür kann, dass er mit den Preisen seines Unternehmens nicht einverstanden ist, bzw. es ihm auch an Verständnis fehlen muss. Das ist nämlich der Fall, wenn es keine klare Preisstrategie gibt. Wenn es für gewisse Vorgänge keine festgelegten Regeln und Lösungen gibt. Hier ein Beispiel: Ein Kunde bietet Ihnen an regelmäßige Bestellungen zu beziehen, größere Mengen zu kaufen, einen Abschluss über mehrere Jahre zu tätigen. Wie sieht dann der Preis aus?

Wenn dieser Verkäufer dort ad hoc zu rechnen beginnen muss und keinen Prozess, keine Liste zur Seite hat, und damit eine Strategie und es so dem Kunden erklären kann, dann ist der Verkäufer wirklich arm dran. Wenn er nicht sagen kann: „Wenn Sie monatlich bestellen, dann kann ich Ihnen jenen Preis nennen. Wenn Sie über 3 Jahre abschließen, dann kann ich Ihnen das bieten.“ - also ein Geben und Nehmen. Dann erkennt der Kunde, hier ist eine Strategie dahinter. Diese ist festgeschrieben und alles was festgeschrieben, vielleicht sogar in Form von einer Preislistenergänzung übergeben werden kann, das wird als fixer angenommen als das gesprochene Wort. In diesem Fall ist dann die Unsicherheit des Preises nicht auf Seiten des Verkäufers, sondern auf Seiten der Verkaufsleitung.

Zumeist noch eine Ebene weiter oben angesiedelt, nämlich bei der Unternehmensleitung, sind Vorgänge wie Aktionitis und Rabattitis – also das aus Sicht des Kunden vielleicht sogar unverständliche rabattieren und preislich-interessante Darstellen einzelner Produkte oder Dienstleistungen im Laufe eines Jahres. Es gibt ganze Branchen die fast nur mehr über Rabatte wahrgenommen werden. Die Autobranche ist eine solche. Manche Kunden sagen nicht mehr welchen Preis sie für ein Auto bezahlt haben, sondern nur wieviel Rabatt sie bekommen haben. Es gibt Internetplattformen die nicht mehr mit dem Preis werben, sondern mit dem erzielbaren Rabatt.

Das zerstört jede Verhandlungsführung. Insbesondere dann, wenn man einen Preis ausgemacht hat und ein paar Tage, Wochen später genau dieser Artikel, genau dieses Produkt in einem Flugblatt erscheint und deutlich günstiger ist als der scharf und hart verhandelte Preis, den der Kunde bekommen hat.

Was passiert dann? Der Verkäufer verliert seine Glaubwürdigkeit und das ist das Wertvollste was ein Verkäufer hat – das ihm seine Kunden vertrauen. Dann ist es natürlich fast logisch, dass bei der nächsten Vertragsverhandlung, beim nächsten Verkaufsgespräch eben dieser Verkäufer ein etwas gesteigertes Potential hat Unsicherheiten zu zeigen, weil er hat immer wieder im Hinterkopf: „Hoffentlich kommt genau dieses Produkt nicht auf die nächste Rabattaktion unseres Unternehmens.“.

Zu guter Letzt gibt es auch schriftliche Angebote und dabei gilt auch, dass im Wording einiges falsch gemacht werden kann. Wenn ich in einem umfänglichen Angebot „Verhandlungsbasis“, „Richtpreis“ oder „kalkulierter Endpreis“ vorfinde, dann werde ich als Kunde das, zumindest gedanklich, gleich einmal durchstreichen. Dann beginne ich mich als Kunde darauf vorzubereiten und jede einzelne Position zu hinterfragen. Das ist weit davon entfernt ein Fixpreis zu sein.

All diese Themen haben etwas gemeinsam. Sie führen zu Verunsicherung. Natürlich zu Verunsicherung beim Verkäufer aber auch, und das ist noch gefährlicher, zur Verunsicherung beim potentiellen Kunden. Was bedeutet aber diese Verunsicherung beim potentiellen Kunden? Er muss fast beim Preis nachschärfen um sicher zu sein, das Optimum herauszuholen, weil er unsicher ist.

Verunsicherung beim Verkäufer führt selten zu tragfähigen Margen und Profitsituationen, die jedes Unternehmen letztendlich braucht. Also den Preis sollte man, auch für sich selbst, akzeptieren können und damit kommen wir zum nächsten Kapitel.

Dieses nächste Kapitel ist das Erscheinungsbild. Jetzt haben alle einen Gedanken im Kopf, nämlich das Erscheinungsbild des Verkäufers. Selbstverständlich ist das auch gemeint. Allerdings haben wir in der Welt in der wir heute leben, sehr viele sogenannte Touchpoints – also Kundenbegegnungspunkte - wo das Erscheinungsbild mitentscheidend ist.

Das beginnt im digitalen Bereich, also eine Website, die Firmenhomepage oder eine Detailseite dazu, aber auch der Social Media Auftritt, die Medienberichte die man online lesen kann, digitale Werbung die zum Beispiel über Google geschalten werden und natürlich E-Mails.

Es beginnt bei einem leicht lösbaren Thema, der Signatur, und endet bei einem für manche Menschen schwierigerem Thema, der richtigen Rechtschreibung. Auch das ist ein Erscheinungsbild. Wenn ich heute ein Angebot oder eine Einladung zu einer Veranstaltung bekomme, die nur so von Rechtschreibfehlern oder Beistrichfehlern strotzt, dann habe ich ein Bild von diesem Unternehmen.

Es gibt auch analoge Touchpoints – also Begegnungspunkt. Das ist das Büro- oder Firmengebäude, wenn es üblich ist, dass Kunden zu Ihnen kommen wie zum Beispiel bei Rechtsanwälten, bei Autohäusern oder jedem Einzelhandelsgeschäft. Die Produkte und die Präsentation der Gebäude, Printwerbung, Zeitungsberichte, Plakate, Radiointerviews von der Unternehmensspitze.

Für Verkäufer besonders wichtig sind die Visitenkarten. Diese sollten schon das dokumentieren was das Unternehmen darstellt. Aber auch Firmenfahrzeuge, speziell wenn diese mit Firmenlogos versehen sind, sind ein solcher Touchpoint. Natürlich sind es auch alle Personen die mit potentiellen Kunden in Kontakt treten, also nicht nur Verkäuferinnen und Verkäufer.

Sie alle zusammen. Von digital bis analog bilden das Erscheinungsbild. Wie lange hat man hierfür Zeit? Nur in einem Bruchteil einer Sekunde machen wir uns ein Bild von dem Menschen, der auf uns zukommt, aber auch von der Website die wir geöffnet haben. Entweder wir lesen weiter, oder wir klicken weiter.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung dieser Checkliste und ich hoffe wir hören einander bei der nächsten Episode wieder. 

Der nächste Punkt auf Ihrer persönlichen Checkliste sollte das Ziel Ihrer Preisverhandlungen sein. Ich weiß schon, einen optimalen Preis zu erzielen ist die übliche Antwort. Aber wo liegt dieser optimale Preis? Zumindest zwei Preise sollten Sie sich aufschreiben.

Das ist jener Preis den Sie erzielen möchten, also Ihren Wunschpreis, Ihre Vorstellung von einem fairen Handel bei dem Sie ausreichend Marge machen und den Kunden einen, aus Ihrer Sicht, akzeptablen Preis darlegen können. Dann gibt es noch den Minimalpreis. Unter diesen Preis dürfen Sie nicht gehen. Das müssen Sie vorher wissen, denn sonst vergaloppieren Sie sich manchmal in den Preisverhandlungen.

Es werden Themen eingeworfen wie z.B.: Mengenschlüsse, längere Vertragsperiode, regelmäßige Käufe, Zusatzprodukte, und viele mehr und Sie rabattieren und rutschen dann in einen Situation, in der Sie keinen Gewinn mehr machen. Ganz dramatisch ist das bei Auktionen, wie sie in der Industrie schon vorkommen, wo man unbedingt den Auftrag haben möchte und seinen Minimalpreis unterschreitet. Der muss aber auch wirklich scharf kalkuliert sein. Das steht auf Ihrer Checkliste relativ weit oben.

Der nächste Punkt auf der Checkliste ist den anderen Marktteilnehmern gewidmet, also Ihrem Mitbewerb.

Es ist sehr wichtig, dass Sie wissen zu welchen Preisen welche Produkte, mit welchen USPs, mit welchen Alleinstellungsmerkmalen, Ihre wichtigsten Mitbewerber anzubieten bereit sein werden. Das ist natürlich eine Schätzung, eine vage Vorstellung die Sie davon haben, aber Sie sollten eine Vorstellung haben. Sie sollten gewisse Einschränkungen vornehmen.

Wenn Sie dreißig Mitbewerber haben ist es unwahrscheinlich, dass Ihr Kunde alle dreißig eingeladen hat. Denn auch Ihr Kunde hat nur limitierte Ressourcen. Wie kommen Sie nun auf die entscheidenden Mitbewerber? Ganz einfach, Sie fragen Ihren Kunden. Wer sind unsere anderen Teilnehmer? Er wird Ihnen keine Namen nennen, sondern sie etwas umschreiben, aber Sie werden trotzdem wissen um welche Mitbewerber es sich handelt.

In dieser Vorbereitung auf den Mitbewerb und die Gegenargumente, da unterscheiden sich dann die alten Hasen von den jungen Verkäufern. Sie haben schon die entsprechende Erfahrung.

Die entsprechende Erfahrung zeigt sich auch beim nächsten Punkt. Mit wem treten Sie in Preisverhandlungen. Das ist eines der spannendsten Themen überhaupt. Es zeigt erstens einmal die Wertigkeit die Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung und bis zu einem gewissen Grad auch Sie selbst für den Kunden haben. Wenn Sie eingeladen werden in Wolfsburg bei Volkswagen von der zentralen Beschaffung und der Chef der zentralen Beschaffung führt die Verhandlungen, mit einigen seiner Mitarbeiter, dann haben Sie es wahrscheinlich geschafft - ziemlich weit oben in der Hierarchie Ihres Kunden zu sein.

Wenn Sie hingegen vom Junioreinkäufer, zwischen zwei Terminen, 10 Minuten einen sogenannten Time Slot bekommen, dann wissen Sie auch wie wichtig Ihr Produkt für Ihren Kunden sein könnte.

Immer gilt es auch, damit sind wir am nächsten Punkt auf unserer Checkliste, eine Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner aufzubauen. Jeder Einkäufer, auch jeder Inhaber in seiner Funktion als Einkäufer, scheut das Beziehungsmanagement der Verkäufer wie der Teufel das Weihwasser. Denn eines ist klar, je mehr Beziehung ich zu einem anderen Menschen habe, desto schwerer fällt es mir harte Preise zu verhandeln. Das gilt für Einkäufer, aber auch für Sie als Verkäufer. Das Beziehungsmanagement ist eine Münze mit zwei Seiten.

Der nächste Punkt auf der Checkliste: Wo finden die Verhandlungen statt? Sie werden sagen: „Das kann ich meist nicht bestimmen, das bestimmt der Kunde.“ und das ist zweifelsohne richtig. Aber im Detail liegt der Unterschied. Sie legen sehr wohl im Besprechungszimmer des Kunden fest wer wo sitzt. Wenn Sie insbesondere mehrere Personen sind die an den Verhandlungen teilnehmen, wer ist der Verhandlungsführer? Dieser sollte zumeist in der Mitte sitzen, damit die beiden Kolleginnen und Kollegen zur Linken und zur Rechten problemlos Hinweise und Unterlagen in schriftlicher Form weitergeben können.

Wie schaut es aus mit Computern? Wie sieht es mit dem technischen Equipment aus? Wie groß ist der Meeting-Raum und besteht die Möglichkeit eine Flipchart-Präsentation zu machen? Viele Fragen die Sie im Vorfeld klären sollten.

Wenn Sie die Wahl des Verhandlungsortes nicht selbst bestimmen können, sondern nur in Nuancen mitgestalten, so ist es beim nächsten Punkt Ihrer Checkliste genau umgekehrt. Hier geht es um das Wording – die Wortwahl in Ihrer Verhandlungsführung.

Eine einfache Frage: Sprechen Sie von Kosten oder von Investitionen? Haben Sie Probleme oder lösen Sie Themen? Wie reagieren in Stresssituationen? In der Vorbereitung wissen Sie, dass es besser Investitionen sind und man spricht eher von Einsparungen und einem Mehrwert, man löst Themen und weist nicht auf Probleme hin, aber unter Stress sieht das vielleicht ganz anders aus.

Gehen wir ins Detail zum Thema Wording, das Sie bitte auch trainieren sollten. Es machte einen großen Unterschied ob Sie etwas nur in Ihren Gedanken vornehmen, oder vielleicht mit Ihrem Verkaufsleiter durchprobiert haben, vielleicht sogar mit einer Videoaufzeichnung.

Steigen wir ein in das Thema Wording. Der erste Punkt zum Thema Wording ist gleich ein riesengroßes Rad das Sie drehen sollen. Erzählen Sie Geschichten. Wir Verkäufer glauben mit sachlich auf den Punkt gebrachten Argumentationen können wir jeden Geschäftsfall gewinnen, das ist aber nicht der Fall.

Wir Menschen lieben Geschichten. Erzählen Sie Geschichten über die Vorteile Ihrer Produkte, über den Einsatz bei anderen Kunden, ohne deren Namen zu nennen, und dann können Sie Ihren potentiellen Kunden Teil dieser Geschichte werden lassen und zwar mit dem einfachen Satz: „Stellen Sie sich vor - auch Sie können diese Vorteile schon morgen durch meine Produkte erhalten.“.

Wir Menschen lieben diese Geschichten und sie bleiben als Bilder in unserem Kopf erhalten. Zahlen sind keine Bilder. Bilder sind es die uns erinnern lassen an Sie als Verkäufer, an Ihre Geschichte, an Ihren Nutzen und dann kommt alles weitere Ihrer Argumente ganz von alleine aus den Tiefen der Erinnerung zum Vorschein wenn die Entscheidung getroffen wird. Hier soll die Entscheidung auf Sie fallen, also erzählen Sie Geschichten.

Beim Thema Wording, im wahrsten Sinne des Wortes, gibt es ein Wort das hat immer die meiste Kraft - das ist unser eigener Name. Wenn wir unseren eigenen Namen hören, fühlen wir uns unmittelbar angesprochen und wertgeschätzt. Das ist natürlich ein zweischneidiges Schwert und viel kann dabei schief gehen.

Erstens - zu häufiges Nennen des Namens, dann geht der Schuss nach hinten los. Das wirkt aufgesetzt, nicht natürlich und jeder weiß: dieser Jungverkäufer hat gerade seine erste Verkaufsschulung hinter sich gebracht und hat gelernt, dass man den Namen nennen soll.

Es gibt aber noch eine weitere Hürde, das ist der richtige Name und dieser richtig ausgesprochen. Warum erwähne ich das? Sehr häufig kommt es vor, dass zum Teil fremdländisch klingende Namen falsch ausgesprochen werden und das ist für den Inhaber des Namens eine Beleidigung. Vor allem wenn dann der Name auch noch relativ häufig falsch ausgesprochen wird.

Eine tückische Hürde ist wenn Sie im Kreis Ihrer Kunden, oder gar im Kreis Ihrer Freunde, jemand haben der so ähnlich heißt. Dann kann es Ihnen passieren, dass Sie unter Stress diesen Namen verwenden, den Sie einfach häufiger verwenden. Wiederum geht der Schuss nach hinten los, aber der Name bleibt das mächtigste Wort das Sie – richtig eingesetzt – verwenden können.

Das nächste Wort müsste eigentlichen in jedem Handbuch für Verkäufer rot angestrichen sein, es kommt nämlich in der Nutzenargumentation vor. Sprechen Sie nämlich vom Nutzen den Sie Ihrem Kunden mit Ihrem Produkt, Ihrer Dienstleistung, bieten können. Sprechen Sie vom Wert, denn wir alle lieben wertvolle Dinge. Das müssen nicht nur die teuren Dinge sein, sondern auch Erinnerungen und immaterielle Güter die uns wertvoll sind. Sie möchten dem Kunden einen Nutzen stiften und etwas Wertvolles bringen was er in dieser Form von niemand anderem bekommen hat. Nehmen Sie diese beiden Worte: Wert und Nutzen in Ihr Repertoire auf.

Nun kommen wir zu meinem Lieblingswort und seinem Gegenspieler. Das Lieblingswort ist das Wort „und“ und der Gegenspieler ist das Wort „aber“. „Ja, Sie haben Recht lieber Kunde, aber…“ und sie spüren es - nun ist das „Sie haben Recht.“ weggewischt. Es hat keine Gültigkeit mehr. Es wäre besser nie gesprochen worden. Ganz anders lautet der Satz mit „Ja, Sie haben Recht lieber Kunde und…“ - das heißt zu dem was der Kunde sagt packe ich noch etwas dazu. Ich baue auf dem auf was der Kunde mir als Information, als Satz, als Inhalt, als Einwand gegeben hat. Aber ich negiere diesen Einwand nicht, sondern ich baue darauf auf. Wenn es Ihnen gelingt in jeder Verkaufssituation das Wort „aber“ mit dem Wort „und“  zu ersetzen – immer und überall, ohne Wenn und Aber – dann werden Sie deutlich besser performen. Dann werden Sie deutlich bessere Gespräche führen, weil es für Ihr Gegenüber angenehmer wird wenn nicht jemand dauernd „aber“ sagt, sondern einfach auf dem aufbaut was ich Ihm mitgeteilt habe.

Wir sind noch immer beim Wording und ein Wort hilft uns sehr bei unserem inneren Wunsch die Welt verstehen zu wollen. Dieses Wort macht uns aufmerksam. Es ist das Wort „weil“. Wenn wir das Wort „weil“ hören, dann erwarten wir eine Begründung. Wir haben großes Interesse an Begründungen, weil wir es verstehen möchten. Wir möchten einen Preis verstehen, eine Leistung, den USP den uns der Lieferant liefert und wir möchten verstehen warum wir gerade bei diesem Verkäufer kaufen sollen.

Wie mächtig dieses „weil“ ist hat ein Experiment gezeigt. Dieses Experiment war sehr einfach aufgebaut. Bei einem Kopiergerät hat sich eine Schlange gebildet und eine junge Frau hat versucht sofort dran zu kommen. Sie hat zunächst nichts gesagt und wollte sich einfach vordrängen. Das funktioniert natürlich nicht. „Hinten anstellen.“, „Wir warten auch alle.“ waren die Reaktionen.

Als nächstes hat dieselbe Dame wieder bei einer Schlange eine gute Begründung geliefert: „Ich müsste bitte ein paar Kopien machen, weil meine Abgabefrist für die Diplomarbeit in 15 Minuten zu Ende ist.“. Eine gute Begründung und sie wurde vorgelassen. Soweit so klar, nun wurde das Experiment aber erweitert.

Wieder dieselbe Dame, wieder ist eine Schlange vor dem Kopiergerät, diesmal sagte sie: „Ich müsste bitte vor, weil ich ein paar Kopien machen müsste.“. Das ist eine lustige Begründung, schließlich stehen ja alle dort um Kopien zu machen. Trotzdem wurde Sie vorgelassen, weil eine Begründung geliefert wurde. Also nutzen Sie die Macht der Begründung.

Auch ein Alleinstellungsmerkmal von dem Sie überzeugt sind, dass laut Ihnen so mächtig ist, sollten Sie nochmal begründen weil - dann geht das Herz des Kunden auf, denn er hat es verstanden.

„Weil“ - ein wunderbares Wort, nehmen Sie es in Ihr Wording auf.

Das nächste Wort kennen wir alle aus der Terminvereinbarung. Normalerweise wenn wir einen Termin ausmachen haben wir zwei Optionen. Wir sagen: „Lieber Kunde, ist es Ihnen lieber nächste Woche Dienstag um 11 Uhr oder bevorzugen Sie Mittwoch um 13 Uhr?“ - wir eröffnen hier Optionen, zumindest wirkt es so, denn in Wirklichkeit schließen wir alle anderen Optionen aus. Wir reduzieren mit einem einfachen Satz auf zwei Optionen, die uns beide Recht sind. Das ist im Verkauf ein ganz ein wichtiges Instrument. Den Fokus auf Weniges zu reduzieren, aber noch immer Wahlmöglichkeit für den Kunden zu bringen.

Das nächste Thema im Wording sind unsere Sinnesorgane. Jeder Mensch hat einen bevorzugten Sinn. Also entweder das Sehen, das Hören, das Schmecken, das Riechen oder Fühlen. Diese Sinne sollten Sie ansprechen. Wenn Sie sehr gut sind in diesem Bereich erkennen Sie bei Ihrem Gegenüber auch den bevorzugten Sinneskanal, aber das würde im Rahmen dieser Ausgabe zu weit führen.

Am idealsten sprechen Sie eine breite Palette von Sinnen an. Wir haben schon öfter über Neuwagenverkäufer gesprochen und das können Neuwagenverkäufer besonders gut. Setzen Sie sich einmal in ein neues Auto hinein, das hat einen eigenen Geruch, den nehmen Sie automatisch wahr. Vielleicht noch der Geruch nach Leder, diesen sprechen die Verkäufer an und der Kunde fühlt sich wohl. Er spürt das neue Auto, er spürt wie angenehm es sein muss, dann setzt er sich in den Sportsitz und fühlt das Lederlenkrad, die Sitzposition wird eingestellt und damit spürt er das körperliche Empfinden in diesem Bereich. Auch die Geschichten, die als Bilder erzählt werden, sind dann für den visuellen Typen leicht vorstellbar.

Also alle Sinne anzusprechen ist im Bereich von Wording immer ganz wichtig und hilft Ihnen und Ihrem Gegenüber. Wenn Ihr Gegenüber in jenem Sinneskanal, welcher sein bevorzugter ist, angesprochen wird, fühlt er sich wohler und das ist Ihre Zielsetzung.

Der nächste Punkt im Wording fällt mir ein bisschen schwer, nämlich das Beispiel das es hier leider gibt. Das ist nämlich Donald Trump und er verwendet es sehr intensiv, nämlich Powerwörter. Jeder neue Minister der von ihm ernannt wurde ist der allerbeste, ein exzellenter Kenner der Materie, ein herausragendes Genie - bis zu dem Punkt wo er ihn dann wider entlässt.

Was wir aber sehr wohl von Ihm für den Verkauf lernen können ist, dass wir diese Powerwörter brauchen, die vielleicht ein klein wenig übertrieben sind, aber herausstreichen was unser Angebot ausmacht, den USP stärker akzentuieren als unbedingt notwendig. Das bleibt dann beim Kunden tendenziell hängen bzw. setzt er sich zumindest damit auseinander. Er hinterfragt es, ob das überhaupt stimmt und dann sind wir im Gespräch. Diese Powerwörter müssen natürlich zu Ihnen passen. Es nützt nichts, wenn Sie etwas Aufgesetztes nachplappern. Es muss Ihr Wort sein, eines das Sie gerne verwenden. Am meisten hilft hier üben und trainieren, laut vor Kolleginnen und Kollegen vorsagen. Kommt es auch körpersprachlich gut rüber, dann bitte einsetzen.

Zu guter Letzt ein kleiner Satz: „Wir werden versuchen die Lieferzeit um eine Woche zu verkürzen.“. Wie klingt das für Sie? Überzeugend? Nun „versuchen“ ist bei weitem nicht so gut wie tatsächlich machen, also auch hier immer wieder den Brustton der Überzeugung einsetzen: „Wir werden…“, „Ich werde…“, „Ich verbürge mich dafür, dass dies oder jenes geschieht.“.
Zeigen Sie keine Unsicherheit vor Kunden, das lädt den Kunden wieder dazu ein nachzubohren und zwingt Sie dazu nachzuschärfen.

Damit haben wir das Thema Wording verlassen und wir kommen zum nächsten Punkt auf der Checkliste.

Dieser Punkt auf der Checkliste widmet sich der Rollenverteilung, wenn Sie Verhandlungen im Team führen. Verhandlungen im Team werden dann geführt wenn es eine bedeutsame Verhandlung ist. Sie erwarten auch von Seiten der Einkaufsabteilung oder Ihres potentiellen Kunden, dass hier im Team verhandelt wird. Damit zeigt sich auch die Hierarchie und Bedeutung des Produkts, der Dienstleistung die Sie anbieten. Für Sie als Verkaufsteam ist es besonders wichtig als eingespieltes Team aufzutreten. Das ergibt sich nicht von selbst. Bitte vergessen Sie den Ansatz, dass Sie das schon machen werden. Von selbst wird eine solche Verhandlung nicht gut geführt werden können. Sie müssen vorab einige Fragen beantworten.

Die erste Frage, die der Kunde auch gerne vorab gerne geklärt sehen möchte ist: Wer ist Verhandlungsführer? Damit sind wir bei der Sitzordnung, der Verhandlungsführer sitzt zumeist in der Mitte des Tisches. Wenn man davon ausgeht, dass man sich gegenüber sitzt – Kunde und möglicher Lieferant - dann sitzt bei einem Verhandlungsteam von drei Personen der Verhandlungsführer in der Mitte. Damit ergibt sich automatisch, wer überhaupt Zugeständnisse machen darf. Wer darf Preis- und Rahmenvereinbarungen als Zugeständnisse äußern und wer darf das auf keinen Fall. Welche Person hat welche Spezialgebiete? Es kann ein Techniker dabei sein, dann ist sein Thema die Technik des Produkts, aber nicht der Preis oder die Lieferzeit.

• Wie verständigen Sie sich untereinander?
• Wer legt ein Time Out fest, wenn es notwendig ist?
• Gibt es gewisse Rollen?

Eine ganz wichtige Rolle ist der Beobachter, der sowohl den Kunden als auch die eigene Mannschaft beobachtet. Solche Verhandlungen die im Team geführt werden sind zumeist keine einmaligen Verhandlungen die geführt werden. Hier gibt es meist mehrere Runden, erst dann kommt man zu einem Ergebnis. Umso mehr sollte man wissen, wie die Reaktionen gewesen sind. Das kann der Gesprächsführer nicht selbst machen, er kann nicht auf alles achten. Er braucht eine Kollegin, einen Kollegen der diese Beobachtungen macht und vielleicht auch gleichzeitig Protokoll führt.

Das ist auch eine Frage im Team: Führen wir ein eigenes Protokoll? Selbstverständlich, wenn Sie schon im Team auftreten – was ich für wichtige Verhandlungen empfehle – dann müssen Sie auch ein Protokoll führen. Denn das was festgeschrieben wird ist das was gesprochen wurde und damit feststeht.

Bleiben Sie mir treu. Bis zum nächsten Mal, Ihr Michael Holub. 

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